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  • 国有资本投资、运营公司的管控模式

    “三个一批”的操作,隐含了国有资本投资、运营公司未来的商业模式。 国有资本投资、运营公司的管控模式“一企一策”设计。 经理层、执行层面探索市场化选聘职业经理人,在董事会领导下开展工作。两...[查看详细]

  • 国有资本投资运营公司:怎样提升不良资产处置能力

    国有资本监管机构依法“授权国有资本投资、运营公司对授权范围内的国有资本履行出资人职责”,国有资本投资运营公司“依法自主开展国有资本运作,对所出资企业行使股东职责,按照责权对应原则切实承担起国有资本保值增值责任”。 ...[查看详细]

  • 国有资本投资运营公司职能定位

    国有资本投资公司指国家授权经营国有资本的公司制企业。其经营模式以投资融资和项目建设为主,通过投资实业拥有股权,通过资产经营、管理来实现国有资本保值增值。那么国有资本投资运营公司职能怎么定位呢? 避免两种...[查看详细]

  • 国有资本投资运营公司:提升资本运作效率

    市场经济条件下的国有资本投资运营公司不单纯是资本运动,更表现为资本运营的特征,国有资本投资运营公司要实现保值增值,必须通过资本运营参与市场竞争,以资本运营取得收益进行再投资,在市场竞争中不断发展,这样就必然要求国有...[查看详细]

  • 国有资本运营公司效率低下的根本原因

    国有产权主体缺位国有产权主体的缺位模糊是国有资本低效运行的基本原因之一。从法律上讲,国有产权主体不是公民个人,而是全体公民共同所有,产权的缺陷决定了公民个人不直接拥有剩余所有权,在个人收益报酬与企业资本经营绩效相关...[查看详细]

  • 国有资本投资运营公司改组组建之挑战

    国务院发展研究中心企业研究所副所长、研究员张永伟此前表示,“两类公司”承担着实现以管资本为主改革国资管理体制、减少政府对企业过多行政干预、让国有资本更具流动性等多重改革任务,其设立和运行备受关注。两类公司改组组建挑...[查看详细]

  • 国有资本投资运营公司——国企资本运营中存在的问题

    国有资本监管机构依法“授权国有资本投资运营公司对授权范围内的国有资本履行出资人职责”,国有资本投资运营公司“依法自主开展国有资本运作,对所出资企业行使股东职责,按照责权对应原则切实承担起国有资本保值增值责任”。那么...[查看详细]

  • 国有资本投资运营公司——三种管控模式探讨

          一般而言,集团总部对下属企业的管控模式,按总部集、分权程度不同划分为:运营控制型、战略控制型和财务控制型三种管控模式。       采用财务控制型管控模式的企业集团,其总部作为投资决策中心,...[查看详细]

  • 从产业走势看中国最挣钱的三个阶段

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  • 金控集团战略管理:国内布局

    金融中心“第一梯队”——北京、上海、深圳三大全国金融中心 其金融业增加值均在2500亿元以上,占GDP比重接近或超过15%。三座城市中,北京是金融监管机构、四大行总部及三分之二央企总部所在地,金融决策监...[查看详细]

  • 谈一谈我们的“产业移动平滑曲线”

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  • 恒大集团的许家印为什么会成为首富?中国什么地方产富豪?

    文 | 王吉鹏 许家印的财富 今天谈谈现实中的首富是如何练成的 恒大集团老板许家印身价达到391亿美元 同时也是亚洲首富 但是在前年2016年底许家印排在...[查看详细]

  • 金控集团战略管理:国际化布局

    我国实施“一带一路”国家战略和资本净输出的背景下,加快金控集团金融业海外布局不仅必要而且正当其时。 战略是一种选择,其实质是要确定做什么、不做什么。战略是一种定位,包括目标客户、产品和服务种类、提供产品...[查看详细]

  • 从盾安事件看企业多元产业布局

    早在2003年,盾安集团的姚董来北京邀请我帮他们做战略规划咨询,当时听完他对企业的介绍,我就回绝了,明确说做不了。当时据他介绍,盾安集团有6大主业,空调、民爆、房地产、水面养殖、食品、综合投资。我当时...[查看详细]

  • 对国企“瘦身健体、提质增效”的一些看法

    现在,国有企业改革全面深化,各地改革进展如火如荼。这一轮国企改革包含了很多内容,涵盖了很多要素,其中有一项是“瘦身健体,提质增效”,前年开始在全国迅速展开。在这项改革里面,有两个主要内容,一个是压缩管理层级,二个是...[查看详细]

  • 金控集团面临发展机遇&挑战

    仁达方略认为,金控模式存在的内在逻辑是传统的间接融资渠道成本过高,价格机制扭曲导致社会融资问题,与金融体系自由化、市场化混业经营大趋势相悖。2017~2020年我国各类金控集团将面临以下重要发展机遇。 ...[查看详细]

  • 跨文化冲突及文化融合的解决之道

    有人说,并购领域存在着一个70/70现象:当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值;70%失败源于并购后的整合过程中,而并购后最难整合的莫过于企业文化整合。 仁达方略在《跨文化融合操作手册》中,就为...[查看详细]

  • 兼并重组中的三大误区

    势不可挡! 第二个问题,国有企业推动重组的方式值得商榷。如今的企业的兼并重组还仅限于简单的拉郎配,没有事先的战略布局,缺乏在整体的战略规划下实现企业在核心竞争力、价值链和产业周期等方面的协同,这种...[查看详细]

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