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企业国际化经营的四大思维误区

文章来源:本站原创 | 发布时间:2014-12-12 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:6245

【本文导读】“国际化”是一个诱人的字眼。随着越来越多的跨国公司进入国内市场,国内企业正在承受着前所未有的国际化经营压力,这些压力一方面来自国内日益激烈的竞争环境和日渐饱和的市场,另一方面来自企业生存和发展壮大的需要。因此实施全球战略、打造跨国公司,以参与全球化竞争、谋求国际化发展、就成为了一个非常受欢迎的战略选择,也是企业进一步发展和成长的必由之路。然而,理想是美好的,现实却是残酷的。

“国际化”是一个诱人的字眼。随着越来越多的跨国公司进入国内市场,国内企业正在承受着前所未有的国际化经营压力,这些压力一方面来自国内日益激烈的竞争环境和日渐饱和的市场,另一方面来自企业生存和发展壮大的需要。因此实施全球战略、打造跨国公司,以参与全球化竞争、谋求国际化发展、就成为了一个非常受欢迎的战略选择,也是企业进一步发展和成长的必由之路。然而,理想是美好的,现实却是残酷的。对于大多数习惯于国内市场竞争的中国企业来说,国际化经营还是相对陌生的,在探索国际化经营道路的过程中,不少企业对国际化经营常常感到无从下手,在思维方式和商业运作上经常会陷入一些似是而非的误区,导致国际化之路走得并不顺畅。一般来说,常见的误区有以下几点。


1、 为了“国际化”而“国际化”

“为了国际化而国际化”是国内企业开展国际化经营时最常见的误区。首先,国际化经营是服务于企业长短期发展目标的。企业在开展国际化经营之前,必须明确目标,如扩大规模,创建品牌,整合资源,获得技术与经验等,如果目标不明确,国际化经营就可能失去方向,不但不能成为企业长远发展的新增长点,反而会影响企业整体发展。一般来说,国际化的动机主要有以下几种:一是维持成长的考虑,通过拓展新兴市场来弥补国内成熟市场的成长性下降,另一方面,向新兴市场的延伸还能有效分散经营风险。二是平摊采购、市场营销和产品开发等各个方面成本,发挥规模效应。高风险、高成本与高回报的特点,决定了国际化经营并非适合所有企业,或特定企业的所有阶段,盲目跟风,草率投资,为了“国际化”而“国际化”,必然导致决策失误。

2、 只有到海外投资设厂才是国际化

不少企业以为只有到海外投资设厂才是国际化,其实到海外投资设厂只是企业国际化经营的一种高级形式。国际化经营不仅包括对外直接投资,还包括企业一整套国际化举措,即便没有到海外投资设厂,企业仍然可以是国际化企业,仍然可以是跨国公司,福耀集团就是一个典型的例子,它虽然没有在海外设厂,但其出口量占国内汽车玻璃出口60%以上,可见这并不妨碍它参与国际化竞争。因此,是否到海外投资设厂,什么时候到海外投资设厂,因企业不同而不同。一般来说,企业开展国际化经营需要具备三大要素:国际化经营动因、一定的企业竞争力和适宜的投资环境。到海外设厂不仅要满足上述要求,还与企业所处行业、产品特点、企业营销模式等有关。总之,国际化经营并不要求企业一定到海外投资设厂,企业应综合考虑自身条件、行业状况、海外投资环境等因素,灵活处理。

3、过分强调国际化经营的地位

对于有实力有能力的企业来说,尽快实现国内市场和国际市场平滑对接,充分利用全球层面的国际市场,这是再正常不过的。但是,不能据此认为国际市场比国内市场更重要,更不能形成和导致对国际市场的过度依赖。有些企业将开展国际化经营看成灵丹妙药,过分强调国际化经营的地位,忽视企业自身存在的经营管理上的问题。实际上国际化只是实现企业发展目标的手段和途径。国际化经营需要企业的一定竞争力作支撑。对企业来说,真正的根本在于过硬的产品、优质的服务、高效的管理,这些是企业在国内市场生存和发展的基础,同样也是企业国际化经营的根本,没有这些,无论如何不可能取得成功,优秀的国际化企业均是证明。

4、为抢抓“机会”驶入“国际化”车道

不少中国企业在有意向进行海外扩张的过程中,遇到一些“机会”,例如遇到外国企业因经营不善而主动寻售这样的机会,企业往往在匆忙中“抓住”机遇,在未经足够周详慎重的尽职调查和业务重组分析的基础上达成协议,致使企业在“辉煌”收购成功后陷入困境。事实上,企业在进行这样的战略举措时必须要注意两件事,首先是在这项收购案中有哪些地方是可能困缚企业未来进行管理改革的“陷阱”或瓶颈,如劳工可否解聘,资本能否调配,零配件能否异地采购,研发技术能否海外转移等。同时对业务中必须通过兼并进行整改的地方是否已有明确的解决方案和可行性时间表,使企业在收购后便能够立即大刀阔斧地推进整改,捕获这些效益。

从以上分析的国际化经营误区来看,企业的国际化经营首先应该是经营理念与思维的国际化,没有国际化思维而贸然采取跨国经营行动,很可能会导致失败,国内企业早期国际化经营探索阶段的实践,也证明了这一点。在中国企业走向国际化的进程中,以下几点建议希望企业予以考虑:

强调核心化竞争力。企业进行国际化外经营,必须通过分析自身能力和未来市场发展的趋势,将企业核心竞争力的培养融入到海外经营中去。我们看到一些海外发展成功的企业,一类是通过整合上游或下游资源,通过对行业价值链的延伸,来保证或更好发挥其核心竞争能力的,如一些能源企业对上游资源的获取和掌握以保证其有效稳定原材料来源。或者是一些低成本和加工生产企业通过对海外下游分销业务的掌握,使其更好地保证其海外销售并获取价值链更具附加值部分所带来丰厚回报。

战略先行。海外市场复杂而广阔,企业在进行国际化经营之前,必须认清海外市场竞争状况,必须权衡自己本身的实力和能力,特别是自己与国外领先企业之间的差距,充分评估海外市场的竞争和未来发展所需要的资源和能力配置,从而制定明晰的企业国际化经营战略。一个不容忽视的重要方面是,企业必须慎重和清楚地了解和评估目标投资或出口国的政治、经济和市场动态,特别是涉及法律法规,劳动保护和外汇及投资管制等方面,有时候一个不起眼的小细节可能导致企业在海外的经营举步维艰。

注重执行力的培育和获取。企业应根据自己资源和能力的配置进行扩张,在地域和进入方法上以“渐进式”为好。在这里企业应考虑“渐进式”的发展,也即首先进入在消费能力和产品需求上同中国市场较为接近的国家和地区,如东南亚和南美及东欧等地,选择重点地区进入再进行延伸发展。同时通过内部培养、外部招聘以及实施海外机构人员本地化战略形成国际化的经营团队。

要重视企业文化的力量。在国内经营时需要形成有自己特色的企业文化,而在开展国际化经营时,更应该不遗余力地推行自己的企业文化。国际化经营中的企业文化建设要注意以下两点:一是注意吸收东道国的优秀文化元素,使原来国内的企业文化适应海外的实际情况。二是注意处理好国际化管理团队企业文化认同问题。许多企业很重视在普通员工中推行企业文化,但却忽视了企业管理团队的企业文化认同,尤其是那些采取“空降”方式组成国际化管理团队的企业。当因业务的需要大量引进中高层管理人员、而其原有文化和行为示范与公司的价值观出现差异时,必然引起所有员工对公司原有价值观的困惑和怀疑;这种怀疑的结果如果得不到鲜明及时的澄清,必然会引起混淆和模糊,导致出现低绩效。

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