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煤炭企业如何改组组建成国有资本投资公司?

文章来源:本站原创 | 发布时间:2018-02-08 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:1365

【本文导读】这一轮国企改革意义重大,并且动作很快,多类型改革试点齐头并进。其中,两型公司改组组建是一项重要工作。在当前阶段,中央将会继续对具备条件的国有大型集团公司改组或组建为国有资本投资运营公司,优化调整国有资本结构,提升国有资本整体功能和运行效率。

这一轮国企改革意义重大,并且动作很快,多类型改革试点齐头并进。其中,两型公司改组组建是一项重要工作。在当前阶段,中央将会继续对具备条件的国有大型集团公司改组或组建为国有资本投资运营公司,优化调整国有资本结构,提升国有资本整体功能和运行效率。

一方面,国资委从各个方面大力推进改建试点工作,同时推进自身监管职能从管资产向管资本转变:

深化中粮集团、国投公司试点工作,陆续将21项权利归位于或授予企业;

选择诚通集团、中国国新开展国有资本运营公司试点;

选择神华、宝钢、武钢、中国五矿、招商局集团、中交集团、保利集团等7家企业开展国有资本投资公司试点(宝钢、武钢已合并算一家)

在中国节能、中国建材、国药集团、新兴际华集团等4家落实董事会职权试点;

选择中国建材和中材集团(已经合并)、中远集团和中国海运(已经合并)、中电投集团和国家核电(已经合并)等3对中央企业兼并重组试点;

选择中粮集团、中国建筑等2家企业开展中央企业信息公开试点;

选择部分省份开展剥离企业办社会和解决历史遗留问题试点;

国务院国资委以管资本为主推进职能转变方案出台......

另一方面,国家抓紧做好“国有资本风险投资基金”和“国有企业结构调整基金”的设立工作,优化调整国有资本结构,推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中,向前瞻性、战略性产业集中,向产业链价值链的中高端集中;加大中央企业集团层面的兼并重组,提升国有资本整体功能和运行效率,打造一批具有较强竞争力的跨国公司。

企业改组组建

在党的十八届三中全会上,《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》文件提出:“完善国有资产管理体制,以管资本为主加强国有资产监管,改革国有资本授权经营体制,组建若干国有资本运营公司,支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。” 

作为政府与国有企业的界面或隔离层的国有资本投资运营公司,在功能定位、股权关系、公司治理、运营机制等方面与一般商业投资公司、现有的企业集团公司等存在一定差别。国有资本投资运营公司是市场化的资本运营主体,对出资企业以管资本的方式行使出资人权利,不直接从事生产经营活动,也不干预实体企业的日常经营活动。

企业改组组建

中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》也提出:“以管资本为主改革国有资本授权经营体制……开展政府直接授权国有资本投资、运营公司履行出资人职责的试点。”

1、改组组建国有资本投资运营公司,探索有效的运营模式。

通过开展投资融资、产业培育、资本整合,推动产业集聚和转型升级,优化国有资本布局结构;通过股权运作、价值管理、有序进退,促进国有资本合理流动,实现保值增值。

2、科学界定国有资本所有权和经营权的边界。

国有资产监管机构依法对国有资本投资、运营公司和其他直接监管的企业履行出资人职责,并授权国有资本投资、运营公司对授权范围内的国有资本履行出资人职责。国有资本投资、运营公司作为国有资本市场化运作的专业平台,依法自主开展国有资本运作,对所出资企业行使股东职责,按照责权对应原则切实承担起国有资产保值增值责任。

企业改组组建

煤炭集团公司改建国有资本投资公司目标的设定,既要符合中央及所属省政府的总要求,又要与企业自身的实际情况相结合,充分体现其目标的科学性。具体可分为总目标和分项目标。

1、总体目标的设定,要体现顶层设计依法依规、市场导向、简层放权、创新引领、积极稳妥的基本要求,改建为战略管理有序、治理体系规范、产业结构优化、资本运营高效、竞争力突出、资本保值增值好和党的建设全面加强的新型综合能源集团。

2、分项目标的设定,要体现出企业改建为国有资本投资公司之后内涵转型的新要求。如在企业功能定位转型上,由原产业经营为主型企业转变为产业运营与资本运营并重型企业;在企业管理体制转型上,由原母子公司型企业转变为以资本为纽带的控股战略管控型企业。

企业改组组建

国有煤炭集团公司改建为国有资本投资公司是一次根本性综合性的大变革,它涉及到集团公司自身功能重新定位和与上(政府或国资委)、与下(权属二级公司及三级公司)关系的重新调整。所以,调整和明确改建企业的功能新定位是关键。国有煤炭集团公司改建为国有资本投资公司后,其主体功能产生了重大变化。

1、集团公司总部主体功能定位国有资本“有限”出资人(战略、投资决策中心)。具体履行五大项职能,即战略管理、资本运营、现代治理、风险管控、资源共享。

  • 一是战略管理。

通过制定集团公司发展的长远战略及中期规划,建立完善其包括战略及规划的研究、编制、实施、评价、调整的管理体系,既要保持企业战略发展方向的正确,又要督察其战略规划主体任务能够实施落地。

  • 二是资本运营。

通过对集团公司资本的存量调整优化配置和增量精准投资,实现产业区间布局和产业类型结构优化调整、转型升级;同时通过推动上市、引进战略投资和发展混合所有制,优化融资结构,降低融资成本,实现国有资本保值增值。

  • 三是现代治理。

通过建立完善现代企业制度,规范各层面法人治理体系、压缩层级、精简人员、优化流程,理顺职责,推行经理人市场化,健全以绩效考核为中心的激励约束机制等,实现企业现代治理体系的高效运行。

  • 四是风险管控。

通过构建全面风险管控体系,对权属企业战略决策、重大交易行为、安全生产与环境保护等进行风险评估,有效预防控制集团公司发展中的重大风险。

  • 五是资源共享。

通过筹集、运作、开发集团公司的内外部资源,建立服务于集团公司及各权属企业的人才、技术、资金、市场、政策、研究、信息、公关等共享平台,为权属企业创新发展、安全发展、持续发展、高效发展和绿色发展提供强有力的服务支撑和资源保障。

2、权属二级公司主体功能定位企业经营管理中心(利润中心)。

具体履行八大项职能,即战略实施、业务决策、经营管理、市场营销、人才开发、利润创造、风险管理、文化建设等。具体履行集团公司在本公司的战略规划实施和运营管理职能,对资产保值增值、经营绩效及安全管理负责。

3、权属三级公司主体功能定位安全、生产、成本中心。

具体职能则根据公司性质、产权构成、业务特点等不同情况,实行差异化的功能定位,可为成本中心或利润中心,并享有相应的生产经营管理权限。三级公司由二级公司负责管理,原则上集团公司不直接对三级公司进行管理。

仁达方略煤炭战略专家 牛克洪

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