临渊羡鱼，不如退而结网（下篇）
文章来源：本站原创 | 发布时间：2023-08-24 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:190
【本文导读】谈完企业的多元化，谈完产业组合平滑波动曲线理论，我们再谈谈产业价值链的问题。
企业到一定规模，就不要满足于在产业链中找到位置了，一定要构建它的生态圈，在从供应商、制造商、分销商、零售商到终端用户的整个产业价值链中，企业往往只扮演着产业价值链中的一个角色。我们现在企业过多的强调在产业价值链里的分工，这个观点是不对的。
谈完企业的多元化，谈完产业组合平滑波动曲线理论，我们再谈谈产业价值链的问题。
企业到一定规模，就不要满足于在产业链中找到位置了，一定要构建它的生态圈，在从供应商、制造商、分销商、零售商到终端用户的整个产业价值链中，企业往往只扮演着产业价值链中的一个角色。我们现在企业过多的强调在产业价值链里的分工，这个观点是不对的。
为什么这么说呢？例如说我是做手机麦克风的，那我是手机的上游产品，我给你提供这种配件，我在产业链上有一个位置了，这个是非常明确的。但是这种在产业链中找到位置，它比生态圈差在哪呢?
生态圈就是说我这个企业在产业链中有位置了，然后我要形成一种不可或缺的生态关系，一旦出现例如“新冠”这种意外情况的黑天鹅，合作关系是打不破的。如果你仅仅是一个供应商，那你这块停工了，我可以到另外一家工厂去购买，另外一家工厂也不行，我甚至可以去到越南去购买，这是因为你没有生态链。
而通过产业价值链整合，企业却可以在多重角色的转换中成为掌控整个产业价值链的胜者。
2010年6月24日，国美首次发布了三款定制产品——飞触平板电脑、海宝手机和太阳能充电器。飞触平板电脑是由国美和台湾芯片公司威盛公司共同开发的，这种由渠道商定制平板电脑的做法在国内尚属首次。
实际上，国美电器在2010年初就制定了增加以零售对产业价值链整合为核心的定制商品的业务转型战略。国美电器副总裁牟贵先表示，国美通过市场调研了解到，如果平板电脑的价格在1999元，市场需求将高达2000万台，“如果等待上游厂家生产再推广将无法引导市场，而国美首次深入到研发、零配件供应等制造的最前沿，使产业价值链大为缩减，交易成本也明显降低。”
国美董事局主席陈晓则表示，三款定制产品的推出，是国美商业模式变革的一个重要成果，这种商业模式的变化将会是零售回归商业本质的方向。国美将以世博会特许商品的定制为契机，通过定制产品体现国美强大的采购和议价能力，未来这类产品将占国美销售总额的25%。
那么，国美到底是零售商，还是制造商？国美从传统的零售渠道到如今介入产业价值链的其他环节，并加强对整个产业价值链控制的转型，正在对商业模式进行全新的探索。国美通过对整个产业价值链的整合，以零售商的身份按需定制产品，同时又扮演着制造商的角色，这不仅仅是产品制造方式的创新，更是中国家电零售业向产业价值链整合的战略模式的转型。
“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”“产业链”是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。“产业价值链”是产业链背后所蕴藏的价值组织及创造的结构形式,是价值链和产业链的融合。
按照迈克尔·波特的逻辑，每个企业都处在产业链中的某一环节，一个企业要赢得和维持竞争优势，不仅取决于其内部价值链，而且还取决于在一个大的价值系统（即产业价值链）中，一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。构成产业价值链的各个组成部分是一个有机的整体，相互联动、相互制约、相互依存，每个环节都是由大量的同类企业构成，上游产业(环节)和下游产业(环节)之间存在着大量的信息、物质、资金方面的交换关系，是一个价值递增过程。通过产业价值链的整合，不但可以将具有不同优势环节的企业相联，使产业价值链的各个环节达到最优，而且还可以有效降低产品在产业价值增值环节上的成本。
作为中国第一的家庭生活消费平台，篱笆网成立6年来，专注于年轻家庭的生活消费指导与交易服务，学车、婚庆、装修等等都是篱笆网上的主要内容。篱笆网原名叫无忧团购网，起家于团购，即在网络上组织一群素不相识却有相同消费需求的用户，团结起来向商家争取优惠价格。团购的概念曾经被篱笆网炒得火热，现在它却主动抛弃了团购。原因是时间一长，用户盲目从团、“团头”暗箱操作、售后服务缺失等问题不断冒出来，消费者既不能无忧，单纯的价格便宜也就失去了吸引力。
面对这样的困局，篱笆网主动寻求突破。价格便宜只是用户诉求的一部分，更重要的是买到满意的产品，并在整个消费过程中享受到优质服务，买得放心和省心。网站想要长久发展，就必须真正满足消费者的需求。以消费者需求为导向，走下网络，介入产业链，然后再利用自己的信息化技术和商业模式，去适当改进和重组产业链。基于价值链重组的理念，篱笆网将团购模式升级为C2B(消费者到商家）的平台模式。在传统的B2C商业模式中，B是主动，C是被动；而在C2B的平台上，则C是主动，B是被动。这样的C2B模式意味着由消费者决定产品的内涵和外延，把分散的力量集合起来，让商家按照用户的需求来定制。
如此一来，多赢的局面便显而易见。通过重组价值链，篱笆网把商家和用户有效地团结在自己这个平台上，共同分担各种成本压力，各取所需，篱笆网也聚拢了更多忠实用户，逐渐在传统行业中赢得话语权。对商家来说，与入驻传统卖场相比，篱笆网省去了繁杂的上架费、堆码费、装修费、公共面积分摊费、管理费、人力成本等费用，只需要交纳少量的频道入驻费和订单提成费。对于消费者来说，通过篱笆网不但能够买到价格更低的商品，还能享受到优质的服务，以及篱笆网所提供的更为专业的购物咨询服务。
凭借C2B(消费者到商家）的平台模式，让消费者从被动到主动角色的转换，篱笆网满足了买卖双方的切实需求，并为自己的经营开辟了一片崭新的天地。篱笆网以消费者需求为导向的价值链重组，成功的从发展的困局中走出来，并且创造了新的商业模式，为企业带来了飞速发展的契机。2008年7月7日，篱笆网获得瑞典银瑞达和美国华登国际投资基金联合投资的1500万美元注资。目前，在上海总部、北京、杭州、南京、苏州分站运营的现状下，篱笆网已经开始了深圳、广州等华南地区的扩展计划，并在不久的将来逐步扩充到国内40个大型城市。
在产业价值链中,一个企业的经营活动与其供应商、销售商、终端用户的活动密切相关,它们之间有着信息流、物流、资金流的运动和交换过程。企业要获得和保持竞争优势,不仅仅取决于对其自身价值的认识和组织,而且取决于对整个产业价值链的理解与适应。产业价值链的形成正是在产业链的结构下，遵循价值的发现和再创造过程，充分整合产业链中各企业的价值链，持续地对产业链价值系统进行设计和再设计。
例如，作为全球首个由运营商发起推出的线上软件商店——中国移动应用商场（Mobile Market，简称MM），通过移动ＭＭ整合产业价值链条各类内容及服务提供商、终端厂商、手机软件开发商和个人开发者，成为3G时代中国移动全面整合产业价值链以及商业模式的又一大创新。
移动ＭＭ为用户提供手机应用(包括游戏、软件、主题)和数字商品（音乐、视频、图书等）及各类移动自有业务的全新平台，满足消费者娱乐、生活、商务等各项需求。同时,也通过为应用开发者提供一个在线销售平台以及计费通道，获得分成收入。与以往的网络应用不同，移动ＭＭ的最大特点就是开放性。中国移动将与服务提供商、终端厂商、最终客户等一起成为参与的主体。中国移动负责搭建Mobile Market 体系，通过开发者社区为各类应用提供商和个人开发者提供开发技术支持和商业服务，并通过建立统一的销售渠道，向客户提供应用，从而打造良性循环的产业价值链，实现产业价值链共赢。移动ＭＭ将服务提供商、终端厂商、手机软件开发商和个人开发者整合在一起，从原来的通信运营商，转换成了一个提供各类移动自有业务的平台，通过产业价值链的整合，实现了角色的转换，降低了运营成本，获得了不错的成效。移动MM从2009年8月17日上线后，截至今年5月底，注册用户数已超300万，应用下载量近2000万次；MM个人开发者达到4.3万名，企业开发商高达1910家，提交的开发作品已超过3.3万个。
通过对产业价值链的分析,使企业正确认识自己在产业价值链中的位置,有利于企业通过利用上下游企业的整合降低成本,赢得竞争优势。从国美定制商品、篱笆网创建C2B(消费者到商家）平台模式和中国移动应用商场的推出，可以看到，企业通过将传统的角色进行转换，充分整合产业链中各企业的价值链，不但可以有效降低产品在产业价值链增值环节上的成本，还可以将具有不同优势环节的企业相联，使产业价值链的各个环节达到最优，并在合作中共享了价值。
独辟新径——在多重角色的转换中进行产业价值链整合，为企业掌控整个产业价值链开拓了一片蓝海。
并且企业还要记住在价值链的核心价值环节赚钱，在市场竞争日益激烈的现代社会，任何一个企业都不可能拥有价值链上所有环节的优势。
价值链上的各个环节对要素条件的要求不同，对公司的重要性不同，为企业创造的利润率不同。掌握整条价值链核心技术、资源的企业处于价值链系统的核心，是价值链上的“核心环节”，主导价值链，拥有控制权与收益的分配权；拥有与之互补的一般资源、技术的企业处于辅助地位，是价值链的“辅助环节”；不具备互补性资源的企业则处于价值链的“边缘环节”，其“退出”不会对整条价值链的准租金产生任何威胁。
企业在市场竞争中的核心优势，尤其是能够长期保持的竞争性优势，说到底是企业在价值链某些特定的战略性环节上的优势。抓住了这些战略性环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成功和业绩增长的战略性环节可以是技术研究与开发、新产品开发、工艺设计创新，也可以是市场营销、信息技术、管理或者服务等等，视不同的行业而有所差异。
在农业，以泰国为基地的超级跨国公司正大集团，其主要业务分为六个事业群：谷物、饲料、家禽(包括养猪和养虾)、动物防疫、肉品加工、零售。这六大事业群既联贯经营、环环相扣，又独立核算、自负盈亏，实行“整体规划，个别计算”。这样，正大集团以垂直联贯经营的作法，发挥群体力量，创造出低成本、高附加值的经济效益。总的来说：泰国正大公司是用产业化网络概念控制饲料价值链提高企业经济效益。
正大集团把那些技术、质量和管理要求高以及需冒较大风险的生产环节和经营放在公司内，在科研、信息、财务、资金和人事管理、投资决策及购销系统等方面由专家实施集中管理。例如种子改良、饲料生产、种鸡、种猪等禽畜的培育、鸡雏的孵化等生产环节，都是技术比较复杂、质量要求高、且需大量资金投入的，就由公司来承担；其他比较简单和风险不大的环节尽量交由农民去做。如肉鸡和肉猪饲养，则交给农户分散进行。正大集团掌控了农产品生产整条价值链的核心和关键环节，而将简单和次要的环节外包出去，从而获取了利润流中最大的收益。
在服装业，美特斯邦威选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的发展战略。美特斯邦威将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，获得了企业的成功。时至今日，美特斯邦威在上游拥有200多家成衣制造商，其中战略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有几十家。在下游的渠道发展上，美特斯邦威已经在全国将近1000个城市开设了1900多个专卖店，其中80%多是加盟店。在美特斯邦威的示范带动下，森马、高邦、拜丽德、生活秀、林中鸟等温州的许多知名服装企业，通过把生产、销售等环节外包出去，都获得了快速的发展。
再比如日本的钢铁企业，近年来受到印度塔塔钢铁、中国宝钢等大型钢铁企业的竞争威胁。在对其“价值链”进行充分分析后，日本钢铁企业发现，与中印钢铁企业根本没办法在中低端产品竞争。在日本钢铁制造的价值链上，不存在低成本的环节，怎么办呢？日本钢铁企业的选择是抛弃中低端产品线，专注特级异型钢——附加值最高的部分——的研发与生产，而在价值链的竞争中，中印企业有太多制造特级异型钢所不具备的环节，所以短时间内只能望洋兴叹。
可见，要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节，选择价值链中的核心价值环节。
在这个看似可控的世界中，危机无处不在：一方面，天灾、人祸屡屡发生，所导致的破坏性影响越来越大；另一方面，现代科技的日新月异带来的产业更新迭代，也随时给某个行业和领域带来毁灭性的打击。毫无疑问，相比上一个世纪，当今世界黑天鹅事件的机率在增加，破坏更残酷，影响范围更大。
令人担忧的是，说到危机意识这个话题，好像历来都不是企业关心的重点，企业只关心经营、营销、人力、营销等问题。我国的大多数企业家往往自信和雄心有余，而危机预防意识不足，以致危机事件发生时，企业往往就此一厥不振。
以本次冠肺疫情为例，一个典型的现象是，很多企业在疫情冲击下现金流迅速枯竭乃致资金链彻底断裂，未来命运堪忧。
很多企业如西贝、海底捞，日子好过的时候就不停的扩张，突然遇到了一个“黑天鹅”，就开始停摆了，就开始说支撑不下去了，其实这和疫情并没有关系，很多企业一点防范意识也没有，没有疫情有别的“黑天鹅”，你也可能支撑不下去。
所以说对于企业来说，任何一家公司，无论规模大小，成立时间长短，都要有危机意识和危机应对的策略，才能在快节奏的发展过程中时刻跟上时代步伐。不能总是事后想办法，事情已经发生了，那么只能是补救。
在没有疫情之前，华为裁员七千多人，是任正非未卜先知吗？
不见得！
我们习惯通过数据摆事实，讲道理。
去年中国GDP100万亿人民币，按照这个数字推算，第三产业占比54%，由于春节大的消费拉动，去年第一季度GDP29万亿。而此次疫情主要冲击第三产业：交通、物流、影视、娱乐……
以餐饮为例，餐饮往上传导到种植业、物流业……往下传导到电商……
所以疫情对经济造成的影响可以大家通过这些数字推算。
什么叫泡沫，我们没有看到。我们看到了一堆数字，所以企业还要有洞察力，洞察时势，同时还要具有预见力，信息时代，慢一秒就输，一个企业就可能关门大吉。
李嘉诚说金融危机、次贷危机、亚洲金融危机、欧贷危机都在他的预料之中，他在危机来临之前就想到了应对之策，所以这些危机对他的企业的影响都在可控范围内，以至于熬到了春天来临。
一个疫情让我们有时间坐下来踏踏实实研究一下现实，就算洞察不了，也可以和它交流，视野成就未来，一个人对事物认知的差异最终形成了商业智慧，也创造出不同的财富数额。
这次疫情对于企业来说可谓是一次生死大考，某些企业复工急如星火，但另一面，复工门槛高高在上，某些企业则是在艰难的垂死挣扎。政府和市场经济从来都不是保姆，不是和风细雨，不是温室，企业更多的只能靠自己。
最后一个观点，企业和人一样，该死就死，它本身就是一个自然法则，优胜劣汰，生老病死，别总想着救，有些企业是注定要被淘汰的，不要坚持“好死不如赖活着”，成本巨大，并且没什么用，不见得能活下去，企业生生死死很正常，有企业死就有企业生。因为这个社会还要发展，还要维持正常的运转，只要有需求一定会有企业诞生，只不过是如之前所说，春天来了，你没有了。(备注：根据王吉鹏董事长《如何用新思维应对新模式》课程录音整理)
