煤炭企业兼并重组6大问题之——企业文化融合困难，重组后企业管理亟待加强

随着兼并重组的推进，一些兼并企业面临着企业文化融合困难、各煤矿企业管理各成体系等各种管理问题。例如郑煤集团兼并重组了45 个周边煤矿，兼并的众多中小煤矿企业产能分散，技术装备落后，结构性矛盾突出，发展后劲不足;部分被兼并过来的煤矿企业管理制度不健全，人员素质较低，经营不善;郑煤集团公司先进的管理理念、企业文化移植到被并购企业中去还需要有一个较长的过程;兼并小煤矿后，郑煤集团公司在企业组织结构、管理控制等方面也存在不适应的情况。

一、重组后企业文化融合困难

煤炭作为一个相对特殊的行业,生产条件艰苦，作业现场危险性大,劳动强度高,矿区精神文化相对缺乏，安全文化贯彻落实不到位。面对这样一个文化发展的初级平台，在煤炭企业文化普遍没有务实、落地的情况下，煤炭企业的兼并重组无疑是对文化建设提出的又一个难题。它需要在对双方企业文化了解认知的基础上，进行细致的文化整合。兼并重组的煤炭企业双方尽管同处一个行业，享有同样的行业信息和资源，但由于个体实际情况的不同、历史积淀的影响、地域文化的渗透以及企业获取行业信息和资源能力的强弱等等均存在差异，即使情况再相近的两个企业兼并，也仍会在企业文化上存在差池。

由于小煤矿企业本身并无固化形成的文化基础，因此兼并重组后的企业文化整合、员工思想统一等工作也为兼并重组工作带来挑战。小煤矿的管理已经自成体系，员工的思想意识、文化观念与大型煤炭企业都存在极大差异，兼并重组后价值观的不一致，会导致小煤矿员工对于管理的抵制情绪，造成兼并者与被兼并者的文化融合困难、利益关系协调困难。

二、煤矿企业管理各成体系，与并购企业难以融合

我国的中小煤炭企业绝大多数是乡镇集体企业或私人个体企业，由于所有制的不同，中小煤炭企业与大型煤炭企业在运营体制、管理机制、技术水平、人员管理等方面都存在不同之处。大型煤炭企业更看重资源储量，而小煤矿则更关心自己未来的经济利益，这些观念上的差异也会导致大型煤炭企业兼并重组小煤矿之后现代管理方式的执行不顺。