如何进行商业模式选择、产业选择和价值链选择？

文/仁达方略管理咨询公司 战略事业部

(1)商业模式选择

企业经营有“道、法、术、器”四个层面。其中，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果说盈利模式是企业找到利润的来源，那么商业模式则是推动利润的引擎。在企业设计和制定战略时，必然要对商业模式进行选择。那么，什么是商业模式呢?

简单来说，商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。饮料公司通过卖饮料来赚钱;快递公司通过送快递来赚钱;网络公司通过点击率来赚钱;通信公司通过收话费赚钱;超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。

如果要严谨的下定义，商业模式就是为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式主要包括以下三种模式：销售模式-运营模式-资本模式，核心就是资源的有效整合。

销售模式指的是产品或服务的销售方式。这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。例如，麦当劳的连锁销售方式、安利的无店铺直销方式、微软的客户捆绑销售方式、携程的网络销售方式等，均是比较典型的成功销售模式。

运营模式特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应而枯萎。例如，微软的产品更新换代模式、麦当劳的房地产零售模式、安利的开发与生产结合模式等，都是比较富有特色的运营模式。

资本模式主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。缺乏有效的资本模式，前两种模式都可能会遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃，如美国的安然、中国的德隆以及港湾网络公司等。

以上三种模式的有效结合使得内外资源获得有效整合，形成强大的竞争力。如果结合不到位，仅仅重视其中的一两个模式，资源就很难获得高效整合，甚至导致企业的失败。如德隆过分重视资本模式而忽略了销售模式和运营模式，最终使得无序的运营模式、低效的销售模式和过于冒险的资本模式导致了企业的崩塌。

商业模式的选择，是企业战略的一部分，肩负着极其重要的作用。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅;而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。

对于企业来说，选择一种恰当的商业模式，就是选择了一种盈利模式，是企业战略规划中极为重要的环节。商业模式的成功，造就了许多伟大的企业：比如推行C2C免费平台的淘宝网，比如只做直销的DELL，再如依靠标准化和加盟起家的肯德基与麦当劳等等，与其说它们的成功是来自战略，不如说是来自于商业模式的选择。

随着经济的发展，企业间的竞争日益激烈，要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的选择和创新。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争，而商业模式的竞争也将是企业最高形态的竞争。

选择什么样的商业模式，就注定了企业将以怎样的方式取得盈利，这是一个选择题，也是企业的一道战略难题。

(2)产业选择

迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”资源战略学派的重将、哈佛商学院教授戴维·科利斯指出：“产业选择对于企业战略获得长期成功是至关重要的。公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力……公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的工具性角色。”

核心产业的选择，是企业战略的基础。对于一个企业来说，选择一个恰当的产业，无论是在初创、发展、转型，还是多元化过程中，都起着至关重要的作用。一个企业能否成功，与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。

我们认为，企业要追求长远的发展，就需要选择适合的产业。在国民经济中处于不同领域，如上游、中游和下游的行业，应对通胀上升和本币币值走强的能力显著不同。上游行业在通胀过程中处于相对有利地位，而中下游行业则明显处于弱势。在产业选择的过程中，我们既需要关注宏观调控政策，还需要参照以下六个方面的选择标准：

①产业的规模。不够规模的产业不可能成就一家大的公司，著名的跨国公司都是在一个有规模的产业之中成就的。例如，现在的三一集团董事长梁稳根，在上个世纪90年代初和几个兄弟创业时，创办的涟源焊接材料厂每年有过亿元的收入，上千万元的利润。这足以令几个出身于贫苦农民家庭的创业者感到满足，但梁稳根却始终在琢磨，他们和同在湖南的远大空调几乎同时起步，为什么人家短短几年就做到20多个亿，他们却始终在1亿左右踏步?他觉得根本问题在于市场的容量，在于行业的选择。“做这个行业(焊接材料)花的精力太大，回报太小。”于是，1993年，梁稳根开始研究混凝土输送泵等工程建筑机械，进入向来只有国企涉足的行业——重型机械制造领域。现在，三一集团已经是全球最大的混凝土机械制造基地，占有50%的国内市场份额，在重工制造领域这个大产业中找到了成功之路。

②产业的组织结构。产业组织结构是指同产业或市场内企业之间的结构和关系，既包括企业规模和规模结构，即大中小型企业各自的比重和市场竞争关系;又包括生产经营同类产品的企业间相互分工和协作的关系。一些企业家有时会犯常识性错误，选择产业时都选择成长性很好的产业。但实证性的分析证明：高成长产业并不意味产业中的厂商生活得最好，而一个长期没有成长的产业里却有许多做得好的公司，比如，可口可乐、麦当劳。而中国的旅游业，改革开放以来一直保持20%以上的成长速度，未来发展前景也一定更好，但中国旅游企业却没有赚钱的。这是由这个行业内部的竞争结构造成的，无序竞争的局面根本不适合大公司生存。

③产业有没有现实的盈利模式? 这个产业的利基总量到底有多少?在这样的总量中，需要投入多少?用什么样的商业模式，才能达到一定的市场份额?赚取多少利润?例如，在互联网行业中，盛大很早就开始了盈利的商业模式。它的投资主要是获得游戏授权或者开发游戏，游戏如果受到欢迎，增加用户的边际成本几乎就是零，印制新的预付卡就像是印钱一样。随着几分钱几分钱的积累，盛大几乎从2001年组建以来就一直盈利。陈天桥也因此成为中国最富有的人。

④产业的资源和资产是如何分布的。如果想进入一个行业，一定先要研究这个行业的资源和资产是如何分布的，如果没有资源就不要进入这个行业。例如，庄吉集团在服装经营过程中，积累了国际贸易经验，看到全球贸易带动了远洋运输业的快速发展，船舶需求量巨大：目前我国承接全球船舶订单量在世界排名第一;国内一些船舶制造企业订单甚至已接至2010年。于是，2006年9月起，庄吉先后收购、兼并了乐清凯泽船业、鑫煌船舶、远东船舶等三家船业公司，斥资8亿元进军船业。庄吉现已与中国机械工业集团等船舶公司合作，并承接了来自巴拿马、希腊的精品船订单。目前，庄吉服饰年生产能力为100万套(件)男装(2007年产值18.5亿元);全部完工后的庄吉船业，年生产能力为30万载重吨(按每万载重吨8千万元计，产值约为二三十亿元)。

⑤产业的管制情况是怎样的。政府的产业政策都会影响行业的结构规模和利润。此外，也不能只看这个行业现有的地位，要看在产业结构变迁中处于什么位置，是处于变革中的领导地位，还是被淘汰的地位。例如，对监管政策极其敏感的电信行业，监管政策的一个微小改变，通常就可引起百亿甚至千亿财富的流向和重新分配，也可能决定不同技术、公司的兴衰。

⑥产业的技术走势。这个产业的核心技术掌握在谁的手里?如果进入这个产业，能不能通过并购等方式拥有这个产业的核心技术，或者未来的核心技术?这也是选择产业前必须考虑的。例如，路明集团的一项核心技术是发光芯片，这项技术就是从美国并购得来，通过消化吸收再创新，让路明集团成功集成了发光芯片的核心技术，一举使中国半导体照明产业的核心技术步入世界前列。

除此之外，在进入一个产业之前，还必须研究目标行业和现在行业之间的协同和呼应。发挥产业协同效应就是在整合企业的各种资源，形成完整的产品链和服务链，是企业内部资源的优势互补。随着人们消费越来越理性，品牌消费观念越来越强，从卖产品到卖生活方式，由大品牌来提供一站式解决方案受到大部分消费者的认同。例如，吉事多在中国制造基地已拥有制造规模与技术成熟的五金厂、浴室柜、橱柜等整体配套系列的家居用品，而且拥有独立的吉事多生活馆，从产品到服务，一站式解决。

(3)价值链选择

战略管理大师迈克尔·波特最先提出价值链的概念。他认为，企业从投产经营到产出以及售后服务所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，这就是企业的“价值链”。

产品从原料到设计、生产、物流、分销，直至零售给消费者的整个产业价值链上，生存着无数多的企业。然而，在这条产业链上，有的环节是高利润区，有的环节则是无利润区。任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个相关行业，而每一个行业则存在于上下游的价值链中。企业的盈利能力取决于上下游行业间的博弈能力和在该产业价值链中的定位。

价值链理论认为，企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。

企业在竞争中的核心优势，尤其是能够长期保持的竞争性优势，说到底是企业在价值链某些特定的战略性环节上的优势，抓住了这些战略性环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成功和业绩增长的战性环节可以是技术研究与开发、新产品开发、工艺设计创新，也可以是市场营销、信息技术或者管理或者服务等等，视不同的行业而有所差异。

在服装业，美特斯邦威选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的发展战略。美特斯邦威将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，获得了企业的成功。时至今日，美特斯邦威在上游拥有200多家成衣制造商，其中战略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有几十家。在下游的渠道发展上，美特斯邦威已经在全国将近1000个城市开设了1900多个专卖店，其中80%多是加盟店。在美特斯邦威的示范带动下，森马、高邦、拜丽德、生活秀、林中鸟等温州的许多知名服装企业，通过把生产、销售等环节外包出去，都获得了快速的发展。

要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。所以，企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点、利润增长空间及特殊的经营模式，根据自身的资源和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位，才能提高企业的核心竞争力或价值创造能力。于是，企业战略的另一重要角色就是对价值链关键环节的选择和优化，从而将资源集中在价值链的核心价值环节。