战略落地是最好的执行

文/仁达方略管理咨询公司 战略事业部

执行力是企业成长的关键要素，没有执行，再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度、再优秀的文化都是海市蜃楼，因此，执行是企业成长的核心要素。

虽然战略决定成败，但企业对战略管理的认识要全面，领导更应该高度重视战略管理实施过程。以往人们最重视的是企业的发展战略，但人们逐渐认识到企业已很难仅靠战略取胜。能不能制定和坚守一个表述清晰、重点明确的战略，并坚定不移地贯彻始终，使企业的战略适应力不断强化是企业成功与否的关键所在。

有关调查表明：企业成功的20%来自于好的战略，60%来自于对战略的执行力。战略和执行应该说是两个非常相辅相成的问题，没有一个好的战略，企业走不远，没有一个好的执行措施，企业做不起来。一旦一个战略决定以后，就百折不挠要坚持下去，千万不能回头。

Target公司经过数年的努力成为全美仅次于沃尔玛的第二大平价零售商。他的成功得益于一贯的清晰战略和认真执行。这家公司的目标非常明确：以传统百货商店的形式为顾客提供货真价实的商品，它的价格定位是“让顾客以超值价格获得舒适感”。商店的布置窗明几净，商品的陈列井然有序，充足的优质货源，使Target的业绩节节攀升。

与Target形成鲜明对比的是the Limited公司。这曾是一家非常成功的零售企业，但是在偏离了原有战略之后，它的业绩开始迅速下滑。以前，该公司的各个品牌商店出售完全不同的商品，主要客户是住在郊区的母亲们，单身贵族在该公司的品牌店Express可以购买到心仪的时髦商品，而它的Lerner专卖店瞄准的对象则是精打细算的职业妇女。但是到了20世纪90年代，the Limited公司的各品牌店出售的许多商品都一样，彼此之间形成了直接竞争，也给消费者造成了混乱。

有时候，环境或客户需求确实变数很大，以至于战略的连贯性根本发挥不了什么作用，公司的基本定位也不再有效。但是，对大多数企业来说，战略转折点发生改变的概率非常之小，依然要靠对战略的执着执行取胜。

而对于中国企业过去的失败以及中国企业当下面临的几乎所有问题，都可以举重若轻地归结为战略落地问题。尤其是在不断变化的环境下，企业要做到有所发展，必须坚持把企业战略不折不扣地执行下去。

2004年本田汽车在美国的销售量是400万辆，美国的三大汽车公司通用、福特和戴姆勒-克莱斯勒的市场占有率第一次降到60%以下，本田的销量第一次超过了克莱 斯勒。究竟是什么原因?真正的原因是执行力度。本田公司共有250家供应商，即便是最远的供应商，在客户需要配件的时候，也不会超过5个小时就能够把货送到。如果客户定了10辆汽车的定单，马上下定单，十套座椅，十套玻璃，玻璃什么时间到厂?座椅什么时间到厂?他们都规定了严格具体的时间，早十分钟都不行。

东北有家大型国有供热公司因为经营不善导致破产，后来被韩国一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望韩国人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，韩国只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了韩国人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。韩方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年，企业就扭亏为盈了。韩国人的绝招是什么?执行力，长抓不懈的执行力。

在日俄的战斗中，只要是上前线的俄国人每个人身上都有一本小册子--《致加西亚的信》，日本人在俄国的战俘身上，发现了这本书。日本天皇下令，每个政府官员、士兵、甚至老百姓每人一册。今天的美国总统布什给他的办公室成员每人一本。《致加西亚的信》讲的是美西战争爆发，美国总统要把信送给加西亚将军，加西亚在山区里，谁也不知道具体位置，就像我们在大别山打游击一样，美国的情报局把信交给士兵罗文，罗文经过艰难险阻，他把信送给了加西亚将军。要是换成我们准会问：加西亚是谁?住在哪里?我怎么找他?如果不在怎么办?我怎么去?很多的问题出现了。

还有一本书叫《没有任何借口》。这是美国西点军校的校规。士兵见到长官的时候只有四句话：第一句"是的!长官"，第二句"不是!长官"，第三句"不知道，长官"!第四句"没有任何借口"!换成我们有些企业的员工，企业给资源、给人员，也告诉他们怎么办?把某个市场销售提到多少多少?可他们接到任务后却到处埋怨：我们遇到了更加激烈的竞争对手。他们要找很多很多的理由，像这样的话，企业能有执行力吗?

让我们有些失望的是我们周围很少有典型的有强大执行力的企业个案，可却发现企业普遍存在这样一个现象：高层埋怨中层执行力差，中层埋怨员工执行力差，员工又埋怨中层执行力差，中层当然也埋怨高层执行力差。这形成了一个怪圈。如何突破这个执行的怪圈?光强调“3分策略，7分执行”，不会产生多大的功效，其实，这强调的是执行的重要性，以及策略与执行的关系，谈的都很宏观。在企业推行执行力也是一场考验，最大的困难是小利益团体的阻碍，部门利益的阻碍。如果要问什么是执行力强?什么又是执行力弱?问题确实比较难以回答。对企业来说，可以用业绩、成长速度、灵活性、反应能力等来衡量，而对一具体的个人来说，衡量标准就是准时地按质按量完成自己的工作任务。

那么，如何才能更好的执行战略呢?对企业高层领导来说，选择好战略实施的模式是实施战略的重要工作。一般讲，战略的实施有以下五种模式(如表8-1)。

表8-1:五种战略实施模型

(一)、指令性

该模型的优点是使战略得到较好贯彻。该模式的缺点是把决策者与执行者分开，就容易产生执行者缺乏动力和创造精神的现象。

(二)、转化型

转化型模式是从指令型转变来的。该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。例如，它在原有的分析工具的基础上增加了三种组织行为科学的方法：

1、用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事物信息，把注意力集中在所需要的领域。

2、建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统。

3、运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。该模式的缺点是，如过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。

该模式较适合于环境确定性较大的企业。

(三)、合作型

该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。协调高层管理人员成为总经理的工作重点。由于战略建立在集体智慧的基础上，从而提高了战略实施成功的可行性。它的不足之处是，战略是不同观点、不同目的的参考者互相协调后的产物，可能会降低战略的经济合理性。这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。

(四)、文化型

该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。在这模式中总经理起到指导者的作用，通过灌输一种适当的企业文化，使战略得以实施。这种模式的局限性在于：企业的职工必须有较高的素质;企业采用这一模式要耗费较多的人力和时间;强烈的企业文化可能会掩盖企业中的某些问题。

(五)、增长型

在这一模式中，企业的战略是从基层单位自下而上地产生。它的关键是激励管理人员的创造性和制定与实施完善的战略，使企业的能量得以发挥，并使企业实力得到增长。因此采用这一模式对总经理的要求很高。它要能正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案。

选择好实施战略的模式后，分解战略方案和调整组织机构成为战略实施的最重要的两项具体工作。要使战略得以实施，必须把战略方案分解，使每一个企业人员都能明确自己在战略中的地位，明确自己的任务和职责。战略方案的分解主要包括空间分解和时间分解，以及综合协调，具体讲有以下三方面：

1、空间分解，即把战略方案的内容分解给各事业部门、业务部门、分公司或车间，再由它逐层分解到岗位和个人，形成一个层层目标明确、岗位职责清楚的责任体系与目标体系相结合的矩阵结构系统。

2、时间分解，就是把战略方案的长期目标，从时间上分解成为一个个短期目标，明确规定什么目标，到什么时候完成到什么程度，便于实施，利于检查。

3、按照时间的同步性和空间的合理性结构，进行综合平衡和系统协调。

组织机构与管理体制，是实现战略目标的重点保证，是联结战略方案和各个实施部门、岗位和个人，使企业这一庞大机器为实现战略目标得以有效地运行的基础。组织机构与管理体制问题是一个带有战略性的复杂问题，这里需要进一步强调的是，企业的组织机构和管理体制，必须适应战略任务需要，随战略任务的变化调整而变化，否则战略目标的实现就会落空。