三点透视娃哈哈战略选择迷局

文/仁达方略管理咨询公司 战略事业部

战略就是一种选择，选择做什么，不做什么。面临当前国内的大环境，在诸多因素的驱动下，政策红利、发展策略变革、行业天花板……很多企业选择多元化，无可厚非。具体到个案，娃哈哈2002年开始布局多元化，童装、奶粉、商场、商业地产、白酒等等，但多年来它的多元化战略始终未见大的起色，无疾而终或是焦虑迷茫。笔者认为有三点是娃哈哈陷入战略选择迷局的核心原因，也是未来娃哈哈破解迷局的关键。

第一点，战略是关系企业未来发展甚至生死存亡的“大计”，企业没有“规划”会发展的慢，没有“清晰”的战略会发展不久。对于一个成长中面临生存的小企业，做做“东一锤子西已棒子”的赚钱买卖是生存策略，但对一个规模庞大的企业集团，必须有自己清晰的战略步伐。观娃哈哈近年的发展战略，曾专注于饮料行业的实业经营，采取跟随策略，快速复制、快速套现，确实可圈可点，然而自从开始多元化之后，战略理念变了逻辑，“跟随策略”复制，“市场策略”——市场机会就是机会，低价拿地进入商业地产，整合期涉足白酒行业等;“没有战略就是战略”，作为冲击千亿目标的大型企业集团，这些战略理念违背了一个集团企业应有的沉着和理性。未来娃哈哈首先应思考的是在自己的行业怎么长久立足，实现持续、稳定的发展。

第二点，即便大环境下走出多元化这一步，作为一家饮料行业的巨头也应慎重选择什么样的多元化。纵观国内外，食品行业，做跨食品以外行业多元化的，成功者廖无。非相关多元化产业显然是娃哈哈的战略选择之一，然而除去政策支持、垄断背景等因素，民企涉足非相关多元化是冒险的。必须要考虑几大问题：各产业战略定位是什么?主业到底还有多大空间、是否到了非多元化不可的地步?新行业真实的环境到底是什么，能否形成有效平衡的现金流，实现与主业的平滑交接?这个磨合周期是多久?自身到底有多大的扩张能力?对这些问题，娃哈哈的思索应该并不成熟，当年进军童装是因为很多经销商希望娃哈哈这么做，进军商场是想做自己的零售网络，进军商业地产或为拿地的便利，这些非相关多元化产业的涉足均体现了娃哈哈的战略摇摆和“市场机会”的理念。

第三点，选择食品领域内的经营多元化策略，就必须解决好经营与管理两大问题。经营解决效益问题，直接面对利润，多和少的问题;管理解决效率问题，间接面对利润，是生和死的问题。经营问题必须考虑与主业的关联性、自身的实力，这不仅仅是指金钱，生产、销售、研发、市场等诸多价值环节都要考虑，而娃哈哈进军白酒、奶粉等产业所依仗的销售渠道优势完全不足以成为理由，更何况与主业饮料的资源共享、协同能力因行业特点差异完全没有达到效果。管理问题就更加重要，专业技术人员、行业的管理人员、不同行业的文化兼容等问题，这些均是娃哈哈在白酒、奶粉等行业的短板。再加之娃哈哈比较集权的管控特点，多元化未见业绩变不难分析了。

当然，很多企业在多元化的“大旗”下掩盖着其他的目的，除去市场培育周期的影响，娃哈哈商业地产方面的作为值得进一步关注。