为什么是方法型？

仁达方略管理咨询公司董事长 王吉鹏

咨询公司又出事了：一是京城某著名咨询公司的董事长、总裁在上海讲课时，被台下听课的老总们赶下了台;二是京城某知名教授、咨询行业先行者之一，在给杭州某集团做企业文化咨询的过程中，被企业扫地出门。

接连发生的这两件事情并不是孤立的，也不是偶然的，虽然以前也时有培训师、咨询师被赶下台的事件，但这一次，著名、知名、闻名的咨询业大腕被“驱逐”的事件，预示着咨询业长期的混乱发展、自生自灭的状态行将结束，即将走向规范有序的阶段。它宣告了一部分咨询机构和咨询师的死期，也宣告了咨询业的一个重要时刻的到来，促使我们对咨询业进行再思考与再分析，去弄明白企业究竟需要什么样的咨询服务，咨询业究竟该向何处去?!

在咨询业发展的早期，我们将咨询机构分为三类：学院派、洋派(海归派)和实战派。这是按照咨询机构的团队背景进行的划分，是一种出身论与成分论。

这样的一种划分虽然是与一定的时代相契合的，但现在，这样的一种划分日益显露出它的缺陷与无用。如果说在咨询业的早期，大家都还不太了解咨询，这样一种划分，为企业选择咨询机构提供了一定的指导的话，那么，经过多年的市场培育之后，企业越来越明白自己的需要，大家不再会为洋派的名头所吓倒，也不再会为学院派的理念所迷惑，想再依靠侃理念、卖名气来混饭吃是越来越难了。

企业需要的是什么呢?企业需要的是咨询服务，是切实有效的咨询服务。不管你是什么派，只有有能力提供切实可行、合身的咨询服务，企业才会选择它。企业的这种转变，促使我们从另一个角度来考虑对咨询机构进行分类，并为企业选择咨询机构提供指导。这个角度就是咨询机构提供服务的方法和方式。

从咨询机构提供服务的方式出发，我们对咨询机构进行定位，也将咨询公司分为三类：思想型公司、技术型公司和方法型公司。

思想型公司：管理咨询主要是管理思想和技术应用于实践指导的服务过程，但是，实践同时要作用于咨询本身，使之产生智慧结晶和理论升华，从而形成新的管理思想，可以说管理思想形成的过程就是新的管理大师产生的过程，比如《追求卓越》形成了企业文化理论，造就了麦肯锡的彼得斯·托马斯;平衡计分卡(BSC)造就了卡普兰，其他如学习型组织和彼得·圣吉等等。

思想型公司适合于面临重大管理变革的企业，是“点对面”，一种管理思想可以指导多行业多企业的管理实践。但是，管理思想存在水土不服的风险，而且，管理思想一般都是比较大的问题，可能不能点中企业的痛处。

技术性公司：技术型咨询公司的操作方式往往是流水线式的，即只有一套标准化工具，并且在每个行业都使用这种标准化工具，是告诉企业答案，是“点对点”。咨询师习惯于用头脑中的框架去整理事物，用他们既成的模式来给企业开药方，并得出解决方案，但是企业有自身的个性特点，“整理”过程中常常表现格格不入。在咨询过程中的表现就是客户不能够把他们的方案转化为实际行动。“成功的管理是不能成功移植的”，他们丰富的案例库、专家资源有时并不能为客户提供增加值。

技术型公司比较适合于解决企业十分明确的问题，如HR的技术问题等。但是，技术型咨询往往回避技术应用问题，反而将它推诿成企业的决策问题。

技术型公司是国内市场的主体，据我们的调查结果，北京87%的咨询公司属于这一类型，由于产品是技术本身，所以同质化现象严重，尤其在人力资源咨询领域，大家就是卖模板，比如HAY 和CRG的职位评价技术，所以会出现某知名咨询企业几十份HR咨询报告放在一起，几乎就只有客户名称不同这种“合理的奇怪现象”出现。在公司文化方面，大多是急功近利，以咨询为圆心、金钱为半径，而不是以金钱为圆心、咨询为半径。

方法型公司：方法型公司的每一套方案都是高度个性化的，是根据对象的需求度身定制的，是“面对点”;它的成果表现形式必须是物化的产品，具有完善的系统性，如咨询报告、数据分析模型等，而不是单纯的管理思想和管理技术，更不是建议或点子;同时，衡量服务质量的标准是成果的可操作性，对客户输出的不仅有理论、不仅有知识和技术，更是实实在在的解决方案;方案的产生是互动式的，是建立在双方进行充分而广泛的沟通基础上的，得出的最终方案具有可操作性和可实施性，而且个性化。

优秀的咨询专家可以秉承科学的管理思想，利用自己的知识技能和经验为客户提供巨大的附加价值，帮助客户迅速解决面临的复杂问题。仁达方略一直主张在目前态势下，管理咨询应以提供“可操作性的解决方案”为核心，以“解决实际问题，提升管理水平，实现战略目标”为目的，以“量身定做”为手段，以“提升企业价值创造能力”为终极目标。”

思想型与技术型公司的价值在于提供知识而不是服务;技术型公司是标准生产，而方法型公司是量体裁衣。咨询公司的使命就是传播思想、知识、技术与经验，三种企业都有其市场价值，只是客户需求不同，选择不同而已，但是，不能选错。

谁将成为市场中最主体的公司?毫无疑问，方法型公司将是咨询市场成熟后的核心需求。因为它根据企业的不同特点量体裁衣，制定出最符合企业需要的实施性强的方案，因而也最得企业的拥护。

近日，10月28日—30日，咨询业又有一桩大事发生，中国首届咨询业大会在大连召开，中国咨询业协会筹备会也将同时召开。拿这件事情和本文开头的两件事情对照，我们越发的肯定，咨询业的规范发展阶段就要到来了。这实在是一件值得庆幸的事情，但同时，我们又隐隐有一些担心，担心一些不符合咨询业发展规律的事情发生，担心一些不适合咨询业发展的言论与想法借着规范的名义沉渣泛起。这其中，最有害的莫过于咨询师认证制度了。

企业咨询，是科学，更是艺术。同样的问题，在不同的企业身上，开出的方案也是不一样的，这是一个认证能解决的问题吗?就像企业管理一样，有谁会说只有拿到认证的人才可以做企业管理者，又有谁说企业的CEO没有资格证不许上岗?这样的提议只会让人觉得无知与荒谬。如果说，通过了认证，掌握了一些工具就可以做咨询的话，我要为我们的企业感到担忧，因为聘请这样的咨询师，恐怕还没有等到咨询师找出问题，企业本身可能就咔擦了。我也为这样的咨询师担忧，他们将不可避免地面临扫地出门的待遇。掌握工具并不是咨询师的特长，咨询师的特长应该是知道要用什么工具，为何用这些工具。就拿人力资源咨询来说，掌握职位评价的技术、薪酬计算、岗位职责等，是人力资源经理的事情，而作为人力资源咨询师，你应该知道在什么时候使用这些技术。

关于咨询，有这样一个故事最能说明问题。

一家著名公司的大型发电机发生了故障，使得生产不能按照正常地进行。公司的工程技术人员会诊了很久，都没有解决问题。不得已，只有找了行业内的专家来咨询。这个专家在公司左看看右瞧瞧，在电机的某处划了一个圈，说换掉里面的线圈就好了。果然，这样一弄后，电机恢复了正常。几天后，公司收到了专家的账单，要求支付咨询费10000美元。老板觉得不可思议，就跟专家说，你不过是画了个圈就要10000美元，收费太高了吧?几天后，专家回了一封信：画一个圈，1美元;知道在哪儿画圈，9999美元。

咨询师的作用，就是要知道在哪儿画圈。

国内咨询业发展到今天并不容易，我们希望可以有一个更加美好的未来，为中国企业的发展、为中国经济的发展贡献自己的力量。狂沙吹尽始见金，我们相信，经过业界的混乱之后，方法型公司拥有最为灿烂的明天。