集分权管理是关键

“集团管控”所指的“集团”不一定是指多元化大型企业集团，事实上，只要存在分子公司，就会出现总部与分子公司之间的权责分配问题，也就是“集权”和“分权”的问题，涉及到集分权问题，就存在管控。集团管控的核心是责权体系，就是集团总部与分子公司的集分权管理。

集权和分权直接决定了对集团的管控程度。所谓“集权”，即职权的集中化，也就是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。所谓“分权”，即职权的分散化，也就是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。集分权主要是指集权与分权程度和对所属机构的授权程度与内容。集团企业是采取集权形式，还是分权形式，其影响差异很大，如图所示。

集权和分权的影响（资料来源：仁达方略数据库）

企业集团要通过合理的集权和分权，实现集团总部对分子公司的管控目标。集团总部如果权力过于集中，对分子公司的生产、经营与管理全盘指挥，分子公司开展业务的主动性和灵活性优势就得到削弱；相反，权利高度下放的集团公司，下属公司就拥有高度自主权，采取松散的管理方式，追求小集体利益，与集团总部的战略目标产生分歧。

例如，某国有大型设计院的总部效益非常好，并且总部对外地各分院的管理采用高度集权的方式，对分院的资金使用、发展方向、人员配置等都统一管理，并且管理人员实行总院委派，年限轮换制。各分院由于自由发展空间较小，在市场上的竞争能力不强，并且对总院现有的资源无法充分利用，使得总院的整体战略目标与各分院的发展方向存在差异，并没有实现总院的资源配置最优，总体战斗力最强以及全局利益最大。还有一家民营制造业集团公司，由于制造业实体分属于下属各子公司，并且各子公司拥有独立的职能管理部门以及研发部门，在各自分属的地区进行经营。这就导致虽然母公司有统一的经营渠道，但是母公司对子公司的管理能力有限，无法实现统一调配，指挥运营的局面。

在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域时，集团总部在该业务领域，不管从自身能力、企业规模，还是市场地位方面，相对来说都比较薄弱。为了集中集团力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。

吉利集团董事长李书福收回上海华普经营权的案例，说明了由于集团总部在子公司创立初期过度地分权，导致母公司对子公司的管控出了问题。

2004年9月，原任吉利集团CEO的徐刚独立掌舵上海华普。上海华普是吉利集团在2002年收购杰士达的基础上建立起来的。徐刚到任后短短时间内就推出了华普M203、飚风、飚风二代等几款新车。2004年华普汽车增长61.7%，2005年更加速到近150%，成为当年国内汽车销量增长最快的企业。随着华普规模做大和产品线完善，逐渐显露出独立于吉利总部的倾向。

据当时徐刚与李书福签订为期5年的承包经营协议显示，在股权架构上，李书福为华普的大股东，徐刚为小股东；在人财物、产供销、品牌、研发等方面，徐刚拥有独立权力。然而，2006年9月，李书福收回了徐刚对上海华普汽车的经营管理权，收回华普汽车包括财务、法务、人事等权利，华普汽车的经营指标由集团下达和考核。而以前这些权力都归徐刚所有，这一天距离徐刚5年的承包期满还有整整3年时间。由于徐刚的经营不善，导致经营业绩连续两年无法达到集团下达的经营目标，这只是李书福收回华普经营权的表面原因，真正的原因是李书福在华普刚成立时对徐刚的分权过大，从而才会导致子公司战略偏离、经营不理想，甚至与母公司窝里斗，形成内部竞争和品牌冲突。

要实现企业集团整体的战略目标，管控是关键，核心是处理好集团总部对分子公司的集分权管理问题。