论企业文化建设、落地与重构
文章来源：本站原创 | 发布时间：2026-03-09 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:17
【本文导读】
开宗明义，企业文化的建设、落地要回答四个问题：为什么要建设？怎么建设？落地落什么？怎么落地？企业文化的重构也要回答四个问题：为什么要重构？什么时候重构？怎么重构？重构后怎么落地？还有一点，无论是企业文化建设或企业文化重构，最后都要回答一个问题，那就是怎么知道企业文化落地成功了呢？
一、企业文化作为企业管理理论与实践，随着改革开放进入中国
企业文化是一种管理实践，管理实践一定是与管理理论紧密联系、并行发展的。总体来说，企业文化的理论、实践都经历了四个阶段：古典管理理论阶段（1900~1930）行为科学管理阶段（1930~1960）管理丛林阶段（1960~1980）企业文化阶段（1980年以来）。从企业管理理论与实践的发展来看，总体趋势是管理逐渐软化和趋于柔性化。
企业文化传入我国是与改革开放同步的。早在企业文化概念进入我国以前，国内企业对于企业文化的实践其实早已经开始，出现了像“鞍钢宪法”、王府井商场“一团火”的企业精神、大庆油田的“铁人精神”等经典案例，这些虽未冠以企业文化的概念，但实际上已经起着我们现在所说的企业文化的功能，为国内研究界对企业文化的研究提供了现实案例和鲜活经验。
企业文化是组织文化中的一种，它与文教、科研、军事、学校，政府等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
二、怎么用企业文化做管理？
一个企业有什么样的价值观，就会有什么样的企业管理制度和企业行为以及外在形象和表现。企业文化管理就是以文化为手段，以管理为目的，让全体员工共同参与到企业管理中来，使企业上下对企业的使命、愿景、核心价值观达成共识，然后通过相关的行为准则，贯彻于企业的战略、人力资源、品牌等各方面，从而系统地解决企业的核心问题。
企业梳理价值观，建立行为规范，完善制度，树立形象，这种企业文化从觉醒到自发的过程，属于文化建设阶段；企业文化体系形成之后，进行自觉的应用就到了文化管理阶段。从内涵来说，文化建设与文化管理属于企业文化的两个阶段；从外延上讲，文化管理涵盖了文化建设，文化建设阶段就是文化管理阶段的一个组成部分。企业文化是一种管理实践，文化建设一定要走到文化管理阶段，通过全方位的落地措施才能使文化处于受控状态，才能把企业文化的管理效能真正发挥出来。
三、企业文化建设为什么建？怎么建？企业文化落地落什么？怎么落？
(一)为什么建设？
埃德加·沙因说：“企业文化之所以至关重要，是因为这些文化要素决定了企业的发展战略、目标和运营模式。如果希望企业运作更加高效，就必须正确理解企业文化在企业中扮演的角色。如果希望领导力更加高效，领导者就必须意识到自己作为企业文化的创建者、发展者和管理者的特殊角色。”企业文化建设突出在“建”字上，指企业相关经营管理理念的形成、认知、认同和传播等过程。企业文化管理实质上是“用”，是指企业文化理念、行为规范等体系与经营管理的结合与提升，是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、营销等管理模块的管理活动。
文化管理，以文化人，是一个企业有意识、有计划、有步骤地对企业成员进行思想、情感正向干预的过程。可以说，有什么样的企业管理思想，就会采用和制定什么样的管理制度和行为规范，严格执行下来达到预期的管理效果，即完成团队任务；达成团队愿景目标；个人和企业共成长。
（二）怎么建设？
企业文化具有导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、辐射功能。企业文化建设的目标是通过对使命、愿景、价值观以及理念体系的描述，使员工在追求共同价值观的同时，增强工作主动性、团队意识以及对企业的忠诚度，增强亲和力、凝聚力，进而达到增强企业核心竞争力、提升企业形象、美誉度与认同度的目的。将核心价值观融入一切行动中。
中国企业在价值观上的典型问题之一，是过于强调组织而忽视人，具体表现就是价值观只涉及组织特征（例如效率、质量）、组织和环境的关系（例如客户、社会责任）、组织对人的要求（例如敬业、进取），却往往不提如何对待人、如何看待人和人的关系，例如尊重、信任、平等。企业理念忽视人的结果就是难以得到员工的认同，也就失去了企业文化落地的前提和基础。
1、构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。公司战略，又叫企业总体战略，是企业总体的、最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。需要回答：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？同时，确定了答案之后，要在个事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。
以企业集团为主要对象，以企业战略为基础，为企业战略服务，围绕企业战略的要求进行企业文化理念体系等的建设，这种战略导向型企业文化。战略无疑是至关重要的，要求战略能够对企业文化起到指导和引导作用。该企业文化理念体系从使命到愿景、从愿景到精神与价值观、从精神与价值观再到企业各执行层的经营理念，整体具有很强的逻辑关系。
企业核心理念是企业独特的成长历程、发展战略、品牌定位以及实体经营策略等因素整体协同作用下而形成的，因此、一个企业的核心理念通常都会“烙上”其企业个性特征的符号，符合其企业性质及其业务的独特性。同时，企业核心理念与社会主义核心价值体系一脉相承。与企业的经营管理实际情况紧密相连，及对企业的职责使命进行高度概括，又对企业人的行为规范进行精心凝练，是指导企业人履行职责和开展工作的重要指导思想。
企业文化的核心是企业价值观，价值观的系统表达、管理者行为的一致是员工行为一致的前提，将价值观抽象的概念转化为相对具体的行为要求，价值观只有为拥有直线职权的管理者所实践才能产生力量。企业文化的作用就是通过确立一整套的完善的体系化的价值观和理念，通过高层管理的经营实践以及通过制度、氛围的传导，使员工明白：企业的目标是什么？企业坚持什么？企业反对什么？从而实现企业与员工的同质性和同向性。
2、企业文化管理，说白了就是理念渗透和行为规范，一旦理念渗透不下去或行为规范体系不能成为企业成员的自觉行为，制度的刚性就要发挥作用了。制度本质上是一种强制的约束性规定，是一种形式或程序，具有根本性、长期性和稳定性。制度作为文化建设和传播的重要工具，最根本的依据是制度具有刚性特征，文化本身则是软性的，是没有强制力的。因此，企业需要通过建立、健全和完善相关制度，构建起既有激励又有约束的良好机制，发挥制度机制对行为观念、行为实施的正向激励与负向警戒作用，从而激励员工开展企业崇尚的行为活动，营造行为文化建设的良好环境，不断推进行为文化建设。
企业构建制度文化体系可分为以下几个步骤：从构建先进文化理念入手，进而确立行为准则，构建科学的行为模式，制订完善的行为规范，形成完善的保障制度，并辅以典型示范和行为强化，从而达到导向明确、行为规范、活力迸发、形象优良的效果。各部门、各职位应围绕公司价值观体系对现有制度和流程进行系统的检讨和修改，在制度体系的各个角落注入新的价值理念，不断增加制度的推动力。对修改后的制度与流程加大执行力度，保持制度的刚性和执行中的闭环管理。
企业行为文化是企业文化的重要载体，行为文化建设是实现文化管理的必经之路。没有行为文化，理念和制度都是空谈，企业文化无法实现落地。企业行为的设计必须结合企业运营实际，围绕企业所倡导的价值观或企业精神来进行。标准化行为模式的设计一方面可以规范工作行为及工作流程，另一方面还能提升员工的整体形象。一般情况下，标准化行为分为两大类：一种是基于管理流程的行为模式标准化。一种是一般行为的标准化。标准化行为的推广是需要一个长期坚持的过程，期间必然会受到不同方面的干预，企业应该排除众难将之坚持下去，并将之转化为员工自觉性行为。
企业以价值观为指导确立企业和企业人开展各项活动的行为准则，并将所提倡的行为制作成企业行为规范体系在企业中推行，以规范化的行为要求来指引不同岗位员工的行为，进而达到规范员工行为的目的。行为规范不是制度，而是倡导。制度是硬性的，而行为规范会根据不同的行为主体、不同对象采取不同的手段。一般来讲，行为规范体系包含企业整体行为规范、企业道德行为规范、高层领导行为规范、中层管理人员行为规范、基层员工行为规范和礼仪规范等。
3、企业文化建设中，理念体系和行为规范的梳理、提炼，等等，落实到文字上的内容，被称作企业文化的“文本化”。有了这样一个文本，企业员工就可以不依赖于同创始人、企业高管的面对面交流，就可以了解企业所秉持的价值观、所弘扬的精神、所追求的目标、所担当的责任，从而知道自己如何更好的开展工作，发挥自己的能力。
4、企业文化建设分为三种类型：战略导向型、市场导向型、绩效导向型，但是企业文化建设与管理的最终指向都是为了提高组织绩效，所以，战略导向型和市场导向型均属于绩效导向型的企业文化建设，即以绩效为目标，根据绩效的要求来对员工进行要求，使绩效成为文化建设的指导，一切工作围绕企业的绩效进行，形成组织注重工作绩效的文化氛围。
任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。员工并不必然认同企业的价值观，价值观只有得到制度的保障才能形成约定，企业各级领导需要强力推行行为规范，将理念的认知纳入绩效管理，让价值观体现在工作绩效上。将工作与绩效挂钩，使员工注意力放在提高工作绩效上来，绩效考核的公平公正使员工相信自己的绩效与付出的努力是相关联的。这样才能真正调动员工的积极性，既有利于员工职业的发展，也有利于企业的发展。在推进企业文化管理过程中，面对可能出现的“进三退二”、“进二退一”的情况，必须有制度保障，拿绩效促进。
（三）落什么？
企业文化分顶层设计和基层践行，把集团文化贯彻到各职能部门、各基层班组，通过员工的言行体现出企业倡导的理念，这个过程叫做：“企业文化落地”。企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略；另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。
在企业文化建设与落地实践的过程中，我们可以看到企业文化会产生这样的一个内部循环过程：在企业形成一个完整而又有层次的理念体系之后，这个理念体系又接着对企业的管理形成影响，即对企业的经营策略、管理制度、激励机制的制定与形成进行指导，而这种管理的实践活动必将对企业员工的行为形成指导与约束的力量;反过来，企业的经营实践与员工的行为又会为企业的理念体系在不同经营环境条件下的变革提供依据。通过这个循环，形成企业文化的自我调节与自我完善的过程。
（四）怎么落？
企业文化落地，要做到“四个进入”、“四个贴近”。四个贴近：贴近生产、贴近经营、贴近管理、贴近改革。四个进入：进入班子、进入班组、进入现场、进入市场。让组织成员高度认同组织的核心价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。各级领导领导要身体力行---价值观念并不是清晰可见的，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景，并愿意去实践共同的价值观，各级领导领导的身体力行最为重要。领导者们的作用是，用非常敏锐的洞察力关注组织成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。
在企业价值观确认后，领导者要对核心价值观作出详尽的解释，让大家清楚企业所倡导的价值取向是什么，以及群体应当遵守的基本价值标准、大家判断事务和行为的是非标准是什么；应当崇尚什么，反对什么；大家到企业来要为群体奉献什么；企业为社会和员工提供什么；企业的使命愿景是什么；为达成目标所采用的实现手段是什么；员工在企业中的角色是什么，他们赢遵守的基本行为准则是什么；企业与股东和竞争者的关系；继承与创新的关系等，这些都是价值观的内容。企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。
企业领导要充分利用管理者的示范作用和主导地位,身体力行企业的价值观，成为价值观的活的载体，及时发现英雄模范并宣传英雄模范的故事，对组织内违反价值观的行为予以及时惩罚，对履行价值观的典型行为予以及时奖励；熟练运用象征性行为、晋升、故事与范例等手段弘扬公司价值观；确立与企业价值观要求相一致的领导风格,宽容失败但鞭挞惰性，彻底改变领导行为，化权力领导为价值观领导，即：授权、影响力、讲故事、绩效管理（能力要素的确定）、素质模型，激励机制：物质激励、精神激励、工作激励综合运用。所以，企业文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。领导者的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。
四、企业文化为什么要重构？什么时候重构？怎么重构？重构后怎么落地？
（一）为什么要重构企业文化？
企业与生命体一样都遵循“成长周期”的规律，企业在成长过程中都会经历具有不同特点的若干发展阶段，这就要求企业在各个方面进行变革与之适应，尤其是企业文化建设。企业文化能否适应企业成长周期（初创期、成长期、成熟期和卓越期）各阶段的特点，直接关系到整个企业的管理效率能否提高、经营业绩能否实现、核心竞争能力能否形成。
企业文化重构指企业发展到一定阶段后，重新提炼、创新其文化理念体系，使之目标化、战略发展化。企业倡导和塑造一些适应新战略的文化元素，努力让员工接受，成为行为做事的准则。现在的企业并购重组越来越多，不同所有制之间，不同行业，不同体制，不同的管理风格，不同的地域，等等，资产和业务的重组要得到文化的支撑，也需要企业文化的整合与融合。另外，跨国并购、跨国投资、跨国经营越来越多，如何实现跨文化之间的沟通与管理，成为考验企业的新课题。
（二）企业文化什么时候重构？
随着经济全球化、一体化的发展，企业的竞争环境和竞争规则发生了深刻的变化。C·罗伯特·鲍威尔说：“是不相容的企业文化而不是其他别的什么东西使得好的企业战略遭到破坏。但是，如果说我从过去3年多的时间里能学到点什么的话，那么就是改变战略要比改变文化容易得多。”处于动态竞争中企业，其竞争基础也在发生着变化，迫切要求企业采取相应的竞争发展战略，随之而来的是企业文化的与之匹配。处在动态环境中的企业迫切需要有多视角的组织观和新的文化理论，跟随动态环境不断创新的企业文化是问题的关键。
（三）企业文化怎么重构？
企业文化重构需要进行原有价值观的识别与扬弃，导入新的文化元素。企业文化重构包括五个方面：
1、愿景与战略的重构。明确的愿景规划和准确的战略定位，是一个企业进行文化重构时特别要注意的事情。
2、价值观与运营理念的的重构。
（1）进行价值体系重构时：a、明确企业价值观的内容体系；b、提高员工素质和觉悟，促使其工作价值观与企业的价值观相统一；c、强化整合企业价值观；d、企业价值观要兼顾社会、政治、经济等方面。
（2）进行企业理念建设时：a、对企业理念作出准确定义；b、区分企业核心理念和具体业务理念；c、对理念进行整合，形成价值理念体系。
3、企业伦理道德的重构。企业的文化道德建设包括：社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德等几个方面。
4、制度与规范的重构。进行企业制度建设时：
（1）对原有的制度、条例、规范、规定进行清理;
（2）建立和完善一套相互衔接的为企业正常经营管理提供依据的制度、条例、规范、规定等。
（3）要建立运转有序的机制，保证建立的制度、条例、规范、规定能够得到顺利实施。
5、企业形象的重构。企业形象是企业文化的外显，体现着企业文化的内在核心层，是企业文化重构的重要内容，很多企业已经上升到公司品牌价值提升的高度了。
（四）企业文化重构后如何落地？
美国有管理学者说：“一切工作都源于使命，你不需要为了管理而成为管理者，你只要与大家进行沟通，让大家接受这个使命，然后团结带领大家朝着这个方向前进。”企业文化落地实践五种有效的传播方式：
1、领导行为的传播。在企业文化建设中，必须建立这种企业承诺：由企业家和高层管理人员制定组织的文化格调。从高层开始，管理人员必须为所有人树立一个仿照的典范。
2、制度的传播。每一种制度背后都有其立法精神，价值观与立法精神一致时，制度将会有力量。缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的。
3、故事的传播。作为组织生活某一特别方面而表达的、不断讲述的故事具有描述功能、能量控制功能，通过把该符号作为某些行动的理由使用而促进系统的维持。
4、仪式和典礼的传播。缺乏典礼或仪式，重要的价值观就不起作用。在有浓厚文化的公司中没有琐碎的事，对公司工作生活中所有仪式进行和谐安排，使其成为具有凝聚力的文化形式。
5、英雄人物劳动模范的传播。英雄人物和模范，是企业价值观的人格化，并集中体现在组织力量所在，是强有力文化中的中枢形象，他们身上体现的是谋求企业成功的个人责任感。
五、企业文化建设与管理，怎么知道成功落地了呢？
答案是，用企业文化的诊断评估与考核评价标准来衡量。企业文化的诊断评估是文化建设、管理和变革的基础，无可替代。而且，当前企业文化的考核评价在企业的业绩评价和绩效管理中的比重越来越大，其方法论的科学性也越来越凸显。企业为了保证文化落地，增加文化管理效能，需以战略为导向，需要不断评估，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。具体来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一致性评估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的?继而找到管理行为上的不足。第二个层次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展?哪些不能，如何改进?简单说，就是我们的行为是否符合文化，我们的行为是否对战略目标的实现有价值。
企业文化考核与评价，可以通过“知、信、行、创”，“情、理、法、成果”几个纬度来看企业文化建设与管理的效果。“知”：即组织成员对企业倡导的文化理念、行为规范知道多少？怎么知道的？“信”：领导者是否通过徙木立信的方式，让大家相信按照企业文化要求的做会对自己当下和未来有切实的好处。“行”:“小信诚则大信立”，领导者们的个人威信是否通过其身体力行，言而有信而得到巩固，大家是否愿意跟随领导起而行之，或者行动上呈现出很强的主观能动性。“创”：通过领导的带动、员工的跟随，整体组织创新驱动，是否创造出了更多的企业价值，涌现出了更多的企业英雄模范人物。
文化管理效果，评价体系说了算，集团企业可以通过设置企业文化竞赛考核打分标准，在各单位、各部门、各班组间评选出达标、先进、标杆、优秀等组织荣誉，进行表彰挂牌，通过评选活动促进各部门、各单位、各班组之间的经验交流和成果分享。竞赛考核打分标准简单讲就是从“情、理、法、成果”四项评判组织氛围如何---企业的文化理念体系是否被组织成员熟知并在具体工作中体现；组织成员是否熟知并遵守集团和上级单位及自己部门、本班组文化理念体系制定的规章制度；最后要看“情、理、法”最终生成了什么样的组织文化建设“成果”---也就是安全生产了吗？组织氛围融洽了吗？企业文化管理使绩效切实提高了吗？
