2026年，央企战略性重组与专业化整合进入纵深推进阶段。从中石化与中航油重组，到中国资源循环利用集团成立，新组建集团纷纷面临统一管控的迫切需求。与此同时，国务院国资委明确要求深入实施“一企一策”分类考核，推动企业真正按市场化机制运营，加快建设世界一流企业。
2025年11月，国务院国资委召开国有企业对标世界一流企业价值创造行动推进会，明确提出进一步巩固深化价值创造行动成果，由抓体系能力向看价值成效转变，由抓全面创建向推功能价值聚焦。会议指出，价值创造行动要常态化长效化推进，国有企业要在统筹提升“五个价值”（增加值、功能价值、经济增加值、战略性新兴产业收入和增加值占比、品牌价值）的基础上，突出功能价值，围绕战略安全、产业引领、国计民生、综合带动四个方面靶向发力。
会议特别强调，要加强集团化管控，加快打造价值创造型总部；对子企业实施差异化、精准化、动态化授权放权；增强全级次穿透式监管能力。中国石油提出要“聚焦价值效能，高水平增强企业价值创造能力，注重提质增效、靶向施策提高效能，坚持深化改革、系统重塑提增活力，强化精益管理、精准赋能提升效益”。
国务国资委通过分行业、分企业建立“一企一策”考核机制与智能化穿透式监管，实现“放得活”和“管得好”的有机统一。这为集团管控体系建设指明了方向——既要释放各层级经营活力，又要确保战略意图有效贯彻。
集团管控作为现代企业治理的核心命题，由仁达方略董事长王吉鹏于2006年首创提出，其方法论体系亦由仁达方略在国内首家构建并持续完善。二十余年来，仁达方略“四核心”集团管控体系（战略、组织结构、责权、业绩评价）经国家电投、中化集团、神华集团、美的集团等数百家大型企业集团实践检验，是国内集团管控领域研发成果被业界同行引用频率最高、企业践行效果最优的咨询机构。
重组整合是“上半场”的规模布局，而管控体系的优化提升与价值创造能力的系统构建，则是“下半场”的价值跃升。谁能在最短时间内构建起科学、规范、敏捷、高效的管控体系，实现从“管控中心”向“价值创造中心”的转型，谁就能在创建世界一流企业的征程中赢得先机。
第一部分：政策全景——效能提升、价值创造与创一流对标的核心要求
一、效能提升：从“行政管控”到“价值创造型总部”
国务院国资委明确要求，央企集团总部应从传统“重管控、轻赋能”的行政化模式，向价值创造型总部转型。核心包括：
总部定位转型：摒弃“监督者、审批者”定位，确立“战略引领者、资源整合者、专业赋能者、协同搭建者、风险防控者”
五大定位职能聚焦：聚焦战略规划、资源配置、专业赋能、协同生态构建、风险防控五大职能组织效能：推行“扁平化、专业化、敏捷化”组织架构，剥离非核心行政事务，聚焦价值创造设立专业化部门
二、价值创造：对标世界一流的核心路径
2022年12月，国务院国资委印发《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》，将价值创造确立为实现高质量发展的核心路径。核心要求包括：
“五个价值”目标体系：增加值、功能价值、经济增加值、战略性新兴产业收入和增加值占比、品牌价值功能价值聚焦：围绕战略安全、产业引领、国计民生、综合带动四个方面靶向发力考核挂钩：探索建立功能价值评价结果与中央企业负责人业绩考核工作的挂钩机制，加大激励约束力度分层分类梯度培育：按照“储备一批、培育一批、命名一批”的思路，系统化推进专业领军企业培育工作
三、创一流对标：世界一流企业建设的系统推进
国务院国资委要求央企对标世界一流企业，建立科学高效的目标管理体系：
对标指标体系：从战略管理、组织管理、经营管理、财务管理、科技管理等专项领域的40个通用维度构建世界一流企业指标体系分层梯队格局：参评的16个行业165家中外企业中，13家央企处于第一梯队，13家央企、2家地方国企处于第二梯队，“雁阵梯队”基本形成对标管理机制：建立“诊断—对标—提升—评估”的闭环管理机制，通过对标找出差距、分析原因、制定改进措施
四、法人治理：中国特色现代企业制度的核心要义
国务院要求持续健全中国特色现代企业制度，核心包括：
“双向进入、交叉任职”领导体制：全面推行党委（党组）书记、董事长由一人担任“三项清单”制度：建立党委前置研究讨论事项清单、董事会决策事项清单和经理层经营权限清单董事会建设：落实董事会职权，外部董事人数超过董事会全体成员半数合规管理“三道防线”：强化总法律顾问和首席合规官制度
五、分类管控与敏捷型组织
分类管控：国务院国资委明确“一企一策”分类考核，年度考核76%的指标是个性化指标，任期考核79%的指标是个性化指标，不再“一把尺子衡量”敏捷型组织：要求国企学习借鉴民营企业“敏捷创新”经验，为创新业务和战新业务设计“特区式”敏捷管控机制
第二部分：央企集团管控效能提升与价值创造的核心命题
基于仁达方略对央企集团管控的长期研究和咨询实践，当前央企管控体系优化提升聚焦以下核心命题：
命题一：从“管控中心”到“价值创造中心”——总部效能提升
传统“重管控、轻赋能”的行政化总部模式已难以适配高质量发展需求。价值创造型总部的五大定位包括：
战略引领者：聚焦顶层设计，精准研判行业趋势，为集团划定核心赛道，将战略目标拆解为可落地的子任务资源整合者：统筹集团内外部核心资源，打破资源分散壁垒，最大化释放集团规模优势专业赋能者：针对业务单元共性短板，提供体系化共享服务与专业解决方案协同搭建者：建立跨子公司协同机制，构建“1+1>2”的协同生态风险防控者：以“前置防控、底线把控”为核心，构建全流程风险管控体系
命题二：价值创造导向的管控模式优化
价值创造行动要求集团管控从“管得住”向“创得出”转型：
差异化管控：基于子公司战略定位、业务成熟度、管理成熟度等因素，科学匹配管控模式与管控强度精准授权放权：对子企业实施差异化、精准化、动态化授权放权权责清单化：以清单化方式界定总部与子公司权责，明确自主事项、审批事项、备案事项
命题三：对标世界一流的指标体系与评价机制
对标世界一流要求建立科学对标指标体系：
多维度指标体系：从盈利能力（利润总额、净资产收益率）、营运能力（总资产周转率）、发展能力（营业收入增长率）、科技创新（研发经费投入强度）、业务结构（战新业务占比）等多维度构建指标体系分层对标机制：根据行业特点、企业规模、发展阶段，筛选行业内外标杆企业，建立对标数据库价值创造评价：对接国资委价值创造行动成效计分表，建立内部价值创造评价机制
命题四：法人治理与管控的深度融合
集团管控体系建设需在“治理—管控—组织能力”三维框架中实现系统提升：
治理层面：完善党委会、董事会、经理层权责清单与决策流程，落实外部董事制度管控层面：在法人治理框架下设计管控模式、权责体系、流程制度组织能力层面：通过制度建设和人才培养，使治理与管控从“写在纸上”变为“落到实处”
命题五：穿透式监管与数智化赋能
国务院国资委要求央企加强全级次穿透式监管能力建设：
战略穿透：以价值为导向的目标穿透，确保资源配置与价值创造目标一致数据穿透：通过数字化平台打破信息孤岛，实现管控自上而下全级次、全链条、全过程穿透组织穿透：打破“监管衰减定律”，对子企业尤其是三级以下子企业加大穿透监督力度风险穿透：对苗头性、隐秘性、交叉性风险早识别、早预警、早处置
第三部分：仁达方略·集团管控效能提升与价值创造三大核心产品
仁达方略由王吉鹏董事长于2006年创立，是国内最早提出“集团管控”概念并享有知识产权的咨询机构，也是国内唯一一家最系统地提出集团管控咨询模型、并持续进行实证研究与咨询实践的咨询机构。二十余年来，仁达方略已为20多个重点行业160多家集团企业提供高质量的集团管控类咨询服务。
仁达方略集团管控总模型以战略、组织结构、责权、业绩评价四个部分以“块”为基础，强调“管理强调专业性，管控强调系统性”。基于这一首创方法论，结合对标世界一流、价值创造、效能提升等最新政策要求，推出三大核心产品：
产品一：价值创造型总部建设与管控效能提升
解决的问题：总部定位模糊、管控效能不高、价值创造能力不强
产品内容：
1. 总部效能诊断与价值创造能力评估
从战略引领力、资源整合力、专业赋能力、协同搭建力、风险防控力五个维度，对总部效能进行全面诊断。对接国资委价值创造行动成效评价要求，评估总部价值创造能力短板。
2. 总部定位优化与价值创造型总部建设
基于“战略引领者、资源整合者、专业赋能者、协同搭建者、风险防控者”五大定位，重新界定总部职能，推动总部从“管控中心”向“价值创造中心”转型。参考中国石油“聚焦价值效能、高水平增强价值创造能力”经验，打造“价值型总部”。
3. 组织架构优化与效能提升
按照“扁平化、专业化、敏捷化”原则，推行“大部制+大岗位”模式，撤并低效机构，优化管理层级。为创新业务和战新业务设计“特区式”敏捷组织形态。
4. 管控流程再造与精益管理
梳理优化关键管控流程，强化穿透式管理和一体管控，全面提升精益管理水平。将价值创造理念深度融入企业生产经营全要素、全环节、全流程。
交付成果：总部效能诊断报告、价值创造型总部建设方案、组织架构优化方案、管控流程再造方案、效能提升三年行动计划
产品二：对标世界一流指标体系设计与价值创造评价
解决的问题：对标工作“无从下手”、指标体系不科学、价值创造无法量化评价
产品内容：
1. 世界一流企业画像与标杆选择
基于仁达方略对标世界一流企业系列研究成果，从主营领域、企业规模、发展战略、行业地位、专项管理先进性等因素，帮助企业筛选行业内外标杆企业，建立标杆企业库。
2. 世界一流企业指标体系设计
从战略管理、组织管理、经营管理、财务管理、科技管理、品牌管理等专项领域的40个通用维度，结合企业行业特性，构建具备全面性、系统性、适配性、发展性的世界一流企业指标体系。
3. 对标分析与差距诊断
通过与标杆企业的专项管理对标，发现与行业内外最佳实践的差距和自身短板，确立提升目标。涵盖财务指标与非财务指标、定性指标与定量指标、短期指标与长期指标的平衡评估。
4. 价值创造评价体系搭建
对接国资委价值创造行动成效计分表，建立企业级价值创造评价机制。将功能价值评价与经营业绩考核挂钩，加大激励约束力度。
交付成果：世界一流企业对标研究报告、世界一流企业指标体系、标杆企业分析报告、价值创造评价方案、对标管理提升三年行动计划
产品三：差异化管控与穿透式监管体系建设
解决的问题：管控“一刀切”、权责不清、穿透式监管能力不足
产品内容：
1. 差异化管控模式设计
基于子公司战略定位、业务成熟度、行业特性等因素，实施分类管控。对应国资委“一企一策”分类考核要求，在考核指标设置上实现“少”而“准”——以“一利五率”等核心财务指标为基础，以功能作用考核为补充。
2. “三项清单”制度与权责体系设计
设计“党委前置研究讨论事项清单、董事会决策事项清单、经理层经营权限清单”，明确各治理主体权责边界。建立“集团总部—二级板块—基层单位”三级权责清单，确保“该放的放得开、该管的管得住”。
3. 穿透式监管体系搭建
从战略穿透、数据穿透、组织穿透、制度穿透、风险穿透五个维度，构建适用于央企集团的穿透式管控体系-2：
数据穿透：搭建数字化管控平台，实现数据实时共享、全级次可视化组织穿透：对子企业尤其是三级以下子企业加大穿透监督力度风险穿透：建立风险量化评估模型和动态监测预警机制
4. 法人治理结构完善
对照《中央企业董事会工作规则（试行）》要求，完善公司章程、董事会运行规则。健全外部董事制度，确保外部董事人数超过董事会全体成员半数。强化总法律顾问和首席合规官制度。
交付成果：差异化管控模式方案、“三项清单”制度文件、穿透式监管体系方案、法人治理完善方案、数智化管控系统方案
第四部分：为什么选择仁达方略
一、首创集团管控概念与方法论体系
仁达方略是国内最早提出“集团管控”概念、并享有知识产权的咨询机构，系统地提出集团管控咨询模型、并持续进行实证研究与咨询实践的咨询机构。
二、对标世界一流的深厚研究积累
仁达方略已系统推出对标世界一流企业系列研究成果，覆盖20+个行业，包括世界一流企业政策解读、企业画像、指标体系、指标标准、对标管理机制等。研究成果涵盖建工、清洁能源、石油化工、煤炭、航空运输、军工、水务等主要行业，为央企创一流对标提供方法论和数据支撑。
三、20年央企咨询实战经验
仁达方略长期为央企、地方国企提供战略规划、集团管控、组织变革、价值创造、创一流对标等综合管理咨询服务。已成功为20多个重点行业160多家集团企业提供高质量的咨询服务，企业多为行业前三甲。服务客户涵盖国家电网、中国银行、中航油集团、中粮集团、中国五矿集团、中国南车、中国航天科技集团、中国长江三峡集团等数百家国内知名大型集团公司。
四、“方案+落地”一体化服务
仁达方略不仅提供设计方案，还提供落地实施辅导。从诊断到设计，从对标到提升，从试点到推广，提供“端到端”全流程服务。确保方案不沦为“纸上谈兵”，而是真正转化为组织的管理效能和经营业绩。
五、效能提升与价值创造的深度融合
仁达方略的独特之处在于，将集团管控设计、效能提升、价值创造、创一流对标视为一体化系统工程，而非孤立推进。“管控的目的是创造价值，对标的目的是发现差距，效能提升的归宿是价值实现”——这种“战略—管控—对标—效能—价值”一体化思维，使我们的方案不仅有“骨架”，更有“灵魂”。
当国务院国资委明确要求“由抓体系能力向看价值成效转变，由抓全面创建向推功能价值聚焦”，央企集团管控体系建设已从“行政管控”走向“价值创造”。价值创造型总部建设、对标世界一流指标体系设计、差异化管控与穿透式监管——已成为央企“十五五”期间的核心竞争力命题。
集团管控概念由王吉鹏董事长于2000年首创，方法论体系由仁达方略在国内首家构建并持续完善。二十余年来，我们持续为央企提供管控体系与价值创造咨询服务，见证并参与了中国企业从“规模扩张”走向“价值创造”的转型历程。
管控体系建设没有“一招制胜”的捷径，但有“系统推进”的方法论。仁达方略以20年央企管理咨询积淀与首创的集团管控理论体系，助您构建与世界一流企业相匹配的管控能力，实现从“物理聚合”到“化学融合”、从“管控中心”到“价值创造中心”的价值跃升。
仁达方略管理咨询有限公司
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