被医疗资源绑定的大健康企业：“十五五” 如何跳出供给端内卷
文章来源：本站原创 | 发布时间：2026-07-27 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:23
【本文导读】
基于仁达方略战略规划方法的大健康产业转型思考
“十五五”规划拉开帷幕，各大健康企业（医疗服务、健康管理、养老、医疗器械、医药流通等）纷纷启动或已完成规划编制。然而，仁达方略在调研和交流中发现，不少大健康企业的规划思路依然停留在“医疗资源依赖”的旧逻辑中：傍三甲医院、争医保定点、抢专家坐诊、扩床位规模。规划文本充斥着医院床位数、门诊量、手术台次、药品品种数等传统指标，却极少回答“除了看病拿药，我们还能为用户的健康创造什么持续价值”。这种以“医疗资源”为壁垒、以“规模扩张”为路径的规划，正如仁达方略在指导企业制定战略规划时所批评的那样——用医疗资源依赖的旧地图，找不到全生命周期健康管理的新大陆，在医保控费趋严、公立医院高质量发展、消费医疗与预防医学崛起、人口老龄化倒逼服务模式转型的新形势下，效果注定不佳。
大健康企业正面临前所未有的生存与转型压力：医保支付改革DRG/DIP（疾病诊断相关分组/按病种分值付费）压缩传统医疗盈利空间、公立医院扩张挤压社会办医生存空间、用户从“有病治病”转向“主动健康”、养老与康复需求爆发但商业模式尚未成熟。如果“十五五”规划仍然只是各医院、各诊所、各养老院的业务清单汇总，是一本“医疗资源流水账”，那么未来五年等待大健康企业的将不是高质量发展，而是愈加沉重的运营成本与同质化竞争。要真正编制一份能指导转型、驱动增长的规划，大健康企业必须首先正视自身规划编制中的系统性误区——即“医疗资源依赖”症，进而采用一套以“健康价值”为核心、以“用户全生命周期粘性”为标尺、以“预防-诊疗-康复-养护”一体化服务能力为根基的新方法论。
一、大健康企业“十五五”规划编制的四大“医疗资源依赖”病症
1. 增长来源模糊：把“诊疗量”等同于“增长”
许多大健康企业的规划开篇必提“十五五期间门诊量突破XX万人次、住院量达到XX万人次、床位扩张到XX张、营业收入翻一番”，然后列出数十个新建院区、扩建项目、设备采购计划，似乎只要把医院盖起来、把专家请进来、把病人引过来，增长就会自然发生。这种思维恰恰忽略了仁达方略反复强调的 “庙算”前提——增长来源必须清晰、可验证。在传统医疗模式下，诊疗量与收入高度相关，医保按项目付费时代“多劳多得”；但当医保支付转向按病种打包付费、按人头付费，过度医疗被严控，单纯的诊疗量扩张不再自动带来利润增长——反而是“门诊越多、单次收费越低；住院越长、DRG超标扣款越狠”。规划中缺乏对 “增量收入来自哪些非医保依赖型业务（如消费医疗、健康管理、特需服务）、哪些高附加值专科（如生殖、医美、康复）、哪些慢病管理签约服务”的明确拆解，最终必然导致“有流量没利润、有规模没质量”，越治越亏。
2. 业务结构失衡：固守“诊疗中心”而忽视“健康全链条”
大健康企业天生带有“治病救人”的使命感，导致其业务结构往往“重诊疗、轻预防、弱康复、无养护”：医院（综合/专科）贡献70%以上收入，体检、康复、养老等业务作为点缀，健康管理、营养干预、心理服务、居家照护等几乎空白。这种 “以疾病为中心”的碎片化服务在医疗资源稀缺时代尚可维持，但当医保控费、用户健康意识提升、老龄化催生“医养结合”刚需后，单一诊疗业务的天花板和风险日益凸显。不少大健康企业的“十五五”规划仍在做加法——增加科室、增加病种、增加手术量，却极少回答：哪些健康服务环节应该战略性布局（如院前筛查与风险评估、院后康复与慢病管理、居家养老与长期护理）？哪些低效或非核心业务应该果断剥离（如竞争激烈的普病区、依赖医保的常规体检）？缺乏主动的 “从疾病治疗到健康管理”的链条延伸，大健康企业就会沦为“疾病的修理厂”，始终在医保控费和患者价格敏感的双重挤压下挣扎。
3. 支付方式单一：把“医保”当作唯一收入来源，而非多元支付体系
这是当前大健康企业规划中最普遍也最隐蔽的误区。许多大健康企业在规划中单设“医保管理”或“商保合作”章节，内容无非是“争取更多医保额度、对接医保异地结算、探索与商保公司合作”——这些固然必要，但本质上仍是被动依赖医保支付，与构建多元化支付体系、提升自费及商保占比毫无关联。更严重的是，有的规划将“医疗业务”与“健康服务”写成两个平行板块：一边讲如何提高医保收入，一边讲如何发展会员制健康管理，二者之间没有用户转化和支付闭环。
事实上，医保不是大健康企业的避风港。真正的支付安全感，只能通过非医保收入占比的提升实现——只有当大健康企业将消费医疗（医美、口腔、眼科、生殖）、高端医疗、健康管理会员费、商业保险直付等培育成主力收入来源，才能从根本上走出“靠医保吃饭、靠政策活着”的被动局面。而那些把增长寄希望于医保额度增加、报销比例提高或政策倾斜的规划，本质上是在回避最艰难的服务产品化能力建设。“十五五”规划必须回答的锋利问题是：每个专科或服务产品，来自医保、商保、自费的比例如何？用户是否愿意为疗效或体验支付溢价？健康管理会员的年续费率和生命周期价值是多少？如果规划中没有这种映射关系，支付体系就永远只是“被动报销”，大健康企业也只会是“医保的附庸”。
4. 执行抓手虚空：医疗、运营、服务、数据“四段割裂”
翻阅部分大健康企业的“十四五”规划，医疗质量、运营效率、患者满意度、数据应用各说各话，问及“单病种临床路径与DRG成本控制的联动机制如何？患者出院后的康复随访与再入院率如何挂钩？电子病历数据对健康管理产品设计的实际驱动有多少？”——答案往往是模糊的。这暴露出大健康企业规划中普遍缺失 “医疗-运营-服务-数据”一体化闭环中枢。仁达方略在指导企业战略规划时特别强调 “价值医疗运营中心”，而大健康企业的规划往往止步于“医务部、运营部、客服部、信息部”的指标并列，缺乏对每个病种、每个专科、每个患者触点的全周期价值核算，也缺乏对临床路径与健康服务产品化的深度耦合。结果就是：规划年年做，年年“医生只管看病不关心成本、运营只管排班不关心疗效、客服只管投诉不关心粘性、信息只管系统不关心数据”，真正的健康价值始终没有被创造和计量。
二、走出“医疗资源依赖”：大健康企业“十五五”规划的方法论重构
仁达方略在帮助大健康企业改革、重构增长逻辑时提出的核心理念，具有深刻的借鉴意义：战略规划不是床位数的函数，而是一次关于“我们要成为什么样的健康服务组织”的深度战略选择。基于这一思想，大健康企业“十五五”规划应当建立起 “一个核心、三层递进、四大支柱”的方法论框架。
（一）一个核心：从“疾病治疗”转向“全生命周期健康管理”
大健康企业必须回答一个根本问题：在医保控费、用户主权觉醒、老龄化加速的今天，我们的不可替代价值是什么？是特定专病领域的临床与康复一体化能力（如骨科术后康复、肿瘤全程管理）？是覆盖区域社区的家庭医生与慢病管理网络？还是面向高净值人群的“预防-诊疗-抗衰-养老”一站式服务？不同的价值定位，决定了完全不同的服务产品、支付模式和资源配置。“十五五”规划的第一项工作，不是列床位扩张计划，而是组织一场自上而下的战略辩论——用一个月的时间，厘清未来五年大健康企业存在的“不可替代性”。如果这个根本问题含糊其辞，那么所有的增长举措都是低效重复。
（二）三层递进：从健康价值到资源聚焦到执行闭环
参照仁达方略的“庙算”逻辑，大健康企业的规划必须完成三个层层递进的工作：
第一层：拆解有效健康价值来源。拒绝笼统的“营业收入增长X%”，而是将价值增长拆解为：
来自临床路径优化与成本控制的毛利改善（例如：通过标准化临床路径和日间手术，将DRG病种成本降低12%，实现医保结余）；
来自消费医疗与特需服务的溢价收入（例如：眼科飞秒手术、口腔正畸、辅助生殖等自费项目，毛利率可达40%-60%）；
来自健康管理与慢病管理的年费收入（例如：为糖尿病患者提供“监测+饮食+运动+用药”一体化管理服务，按年收费，续约率70%以上）；
来自医养结合与长期护理的稳定现金流（例如：养老社区入住费+月费+护理服务费，提供5-10年的长期锁客价值）。
每一项价值来源都要有可验证的逻辑——目标人群规模多大？支付意愿和能力如何？服务可复制性强弱？没有这种颗粒度，规划就是“数字游戏”。
第二层：明确资源优先级。大健康企业的资本、核心专家、场地资源都是稀缺资源。规划必须给出“三张清单”：
战略聚焦清单：哪些专科或服务场景是未来五年的主航道，必须倾斜资源（如高增长的眼科/口腔/医美消费医疗、社区嵌入式养老+护理站、企业健康管理服务）；
战略观察清单：哪些业务维持运营但暂不追加投资（如竞争激烈的常规综合门诊、依赖医保的普通住院）；
战略剥离清单：哪些资产或业务应该果断退出或外包（如长期亏损的偏远院区、与主业不协同的医药流通板块、低效的体检中心）。
这一步骤最难，也最见功力。不做取舍，就没有真正的战略聚焦。
第三层：设定刚性执行抓手。每一项战略举措都要明确“三个一”：一个量化目标、一个责任主体、一个闭环机制。例如，“提升健康管理会员的续约率”不能是一句口号，而要转化为：“2026年底前，慢病管理会员年度续约率从65%提升至80%，且会员人均服务成本下降10%，由健康管理事业部负责，每季度召开会员价值分析会，将续约率与事业部绩效奖金、服务团队晋升硬挂钩。”同时，设立跨部门的 “全周期健康价值中心”（类似仁达方略提出的“医疗-运营-服务一体化平台”），由主要领导直接牵头，负责从预防、诊疗、康复到养护的价值链闭环管理，打破医疗、运营、服务、数据之间的部门壁垒。
（三）四大支柱：支撑战略落地的能力底座
没有组织能力的支撑，再好的战略蓝图也只是墙上的装饰。大健康企业“十五五”规划必须同步设计以下四大支柱的升级路径：
1. 数字化健康管理能力。告别“纸质病历+人工随访”的落后模式。建设覆盖电子健康档案、远程监测、AI辅助诊断、智能随访、会员管理的一体化健康平台。为慢病患者配备可穿戴设备，实时监测血糖、血压、心率等指标，异常时自动预警并触发干预。通过数据分析，识别高风险人群，主动提供预防服务。数字化健康管理能力是将服务从“院内”延伸到“院外”的核心抓手。设定硬性指标：到“十五五”末，重点慢病管理人群的远程监测覆盖率达到70%以上，AI辅助分诊准确率达到90%。
2. 多元化支付与商业保险能力。降低对医保的单一依赖。规划中应明确“自费+商保+医保”三足鼎立的支付结构目标。主动开发符合商保公司需求的服务产品（如直付网络、特定手术保险、健康管理套餐），与保险公司深度合作，甚至探索自营或参股保险中介/保险公司。面向中高端客户，推出会员制健康服务包（年费制），包含体检、咨询、就医绿通、康复指导等。设定硬性指标：到“十五五”末，非医保收入占总收入的比例不低于40%，其中健康管理会员年费收入占比不低于15%。
3. 标准化服务产品化与连锁复制能力。大健康企业的规模化必须建立在标准化基础上。选择1-2个成熟专科或服务线（如眼科诊所、社区护理站、慢病管理中心），打磨SOP（标准作业程序）、人才培养体系、供应链管理、品牌VI，形成可复制的单店模型，然后通过自营、加盟、托管等方式快速扩张。标准化服务产品化是将“专家依赖”转化为“体系依赖”的关键。设定硬性指标：到“十五五”末，连锁化复制门店/网点数量达到50家以上，单店模型投资回收期控制在3年以内。
4. 专业人才与合伙人机制能力。大健康行业的核心瓶颈是人才。规划中必须设计对医生、治疗师、健康管理师等核心专业人才的长期绑定机制：实施“底薪+绩效+期权/分红”的薪酬结构，对优秀专家开放事业合伙人或单店持股；建立系统的培训体系（带教、进修、认证），形成内部人才供应链；同时引入非医疗背景的运营、市场、数字化人才，促进跨界融合。设定硬性指标：到“十五五”末，核心专家合伙人覆盖率不低于30%，内部晋升的中层管理干部占比不低于60%。
三、“十五五”规划是一次从“治病依赖”到“健康价值创造”的战略觉醒
对大健康企业而言，“十五五”时期绝不是一个普通的时间刻度，而是一场从“以疾病为中心、靠医保吃饭”的传统医疗模式向“以健康为中心、靠服务增值”的新型健康管理模式的艰难蜕变。如果规划编制仍然沿袭过去的思维——重床位轻度电、重诊疗轻管理、重医保轻商保、重规模轻复制，那么大健康企业不但无法享受银发经济和消费升级的红利，反而会在医保控费和公立医院扩张的双重挤压下加速边缘化。
尤其需要清醒认识到：医疗资源不是大健康企业的护身符，健康价值创造能力才是。一份真正有生命力的“十五五”规划，不会把床位和门诊量写成空洞的增长数字，而是将每一次诊疗、每一次随访、每一个健康管理计划与用户的健康结局、支付意愿、生命周期价值严格挂钩。只有通过从“医疗资源依赖”向“全周期健康管理”的转变，创造出可持续的用户粘性和非医保收入占比，大健康企业才能获得真正的经营自主权，而不是永远在“抢病人、控成本、等医保”的被动循环中空转。
一份高质量的“十五五”规划，其价值不在于床位数量或营收规模，而在于它能否回答三个锋利的问题：我们靠什么在医保之外创造持续的健康价值？我们把资源押注在哪些高增长、高壁垒的健康服务场景上？我们如何确保从预防到养护的每一个触点都在为用户健康和公司利润服务？仁达方略反复强调的理念同样适用于大健康企业：用严谨的“庙算”把价值来源想清楚，把资源优先级排清楚，把执行抓手定清楚，把焦虑转化为行动，把愿景落地为日常。
告别医疗资源依赖，寻找属于大健康企业自己的全周期健康管理新大陆——这正是“十五五”规划编制最紧迫、也最有价值的使命。
