医药健康央企“十五五”：规模最大的玩家，未必是技术最强的玩家
文章来源：本站原创 | 发布时间：2026-11-03 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:22
【本文导读】
【前言】
中央企业“十五五”发展规划正式印发，80项重点产业实物量指标、106项产业发展行动，打通“规划—计划—项目—评估”全链条，标志着国资国企的考核指挥棒发生深刻转向：弱化营收、规模、产量等传统规模类指标，将增加值、EVA、战新产业增加值、功能价值、品牌价值置于评价体系的核心位置。过去依靠扩产能、铺摊子、做大规模的增长路径，已经难以适配新周期的要求，“强基固本、扩能提质”成为所有央企共同的命题。
本系列观察文章，围绕装备制造、信息通信、化工新材料、冶金、能源、建筑、汽车、医药健康、交通物流、军工十大央企板块，延伸至省属国企、央企总部组织变革两大维度，没有停留在政策条文的复述，而是立足行业现实经营数据与改革实践，撕开规模光环之下隐藏的结构性矛盾。
贯穿全部篇章有三条共通主线：一是纠偏，破除规模崇拜，不再把产能、合同额、吞吐量、销量当作终极答案，重新确立产业控制力、自主替代率、现金流、真实价值创造的评判标准；二是补漏，正视基础研究投入结构失衡的共性短板，跳出应用层改良，向根技术、底层材料、核心算法攻坚，区分“把产品做好”和“掌握底层原理”；三是提升，推动重组、投资从简单财务并表走向能力并表，不追求数字好看，追求关键环节自主可控。此外几乎所有行业都遭遇一组共性张力：国家战略使命的长周期属性，与EVA年度短期考核之间的冲突，差异化、长周期考核能否落地，决定“十五五”诸多改革目标能否真正落地。
“十五五”不是一场简单的指标达标运动。对于国企而言，真正的考题不在规划文本之上，而在实物指标、技术里程碑、供应链韧性的现实检验之中：整机产量再高，要看关键环节是否握在自己手中；基建、算力、通道建得再多，要看沉淀下多少属于自身的核心能力；营收规模再大，要看能否穿越外部技术封锁与市场周期。
这套系列文稿，试图跳出报表数字，追问数字背后的真实能力。希望能够为理解本轮央企改革逻辑、辨析不同行业转型痛点，提供一份务实的观察视角。
【正文】
中央企业“十五五”发展规划已经正式印发。这份规划把生物医药放在“攻坚板块”的位置上，与集成电路、工业软件并列。阳光时代律师事务所合伙人朱昌明在接受采访时把话说得很直：5个百分点的战新产业占比增量，主要靠新能源、航空航天、新能源汽车、算力通信等“主场赛道”贡献，而“集成电路、工业软件、生物医药等攻坚板块的成效，将决定这份成绩单的最终成色”。
这句话对医药健康央企来说，是一道不轻的考题。国药、华润、通用技术，三家央企在医药流通领域的体量毋庸置疑——国药是全行业唯一一家年销售规模超5000亿的超级巨头，华润医药商业、通用技术旗下的中国医药都在前五阵营，五大流通企业占全国医药市场总规模的一半以上。但“十五五”规划考核的是战新产业增加值，不是流通规模。流通规模不产生技术壁垒，不产生专利壁垒，也不产生“断供时能顶上”的能力。
医药健康央企“十五五”要回答的问题，不是“流通盘子还能做多大”，而是当生物医药被定位为国家新兴支柱产业、当创新药年均增速被设定了不低于20%的可考核指标，央企在这个行业里的存在感，到底靠什么支撑。
一、纠偏：流通规模是“十四五”的底盘，“十五五”的底盘不是它
国药集团2026年度工作会释放了一个明确的信号。董事长白忠泉在报告中提出，要“推动形成从‘商贸为主’向‘商贸+工业’并重的发展新格局”。这句话的潜台词是：国药自己清楚，商贸为主的格局已经走到了需要调整的节点。
国药的体量建立在流通网络上。全国药品批发企业前100家占市场76%的份额，前5大流通巨头占51.3%，国药在其中居首。这张网络是实实在在的资产，是保供、应急、基层覆盖的基础设施。但流通的利润薄、壁垒低、可替代性在数字化时代正在上升。一个区域流通企业只要拿到配送资质和终端关系，就能在局部市场分一杯羹。流通规模再大，也构不成“别人做不了”的门槛。
华润医药的“十五五”战略主题里，“攻坚科技创新”被放在第二位，“坚持外延拓展，整合产业资源”放在第三位。这个排序说明华润把科技创新放在了比并购更优先的位置。但华润医药的工业板块，主体是华润三九、天士力、昆药三家上市公司。华润三九的“一体两翼”战略里，CHC消费健康是核心，天士力聚焦处方药创新，昆药做银发健康。这个布局有层次，但三家上市公司加起来的研发投入，和它们在OTC和中药领域的品牌优势相比，创新药的管线厚度仍然偏薄。
通用技术集团的路径又不一样。它的医疗健康板块以医疗机构为主体——旗下400多家医疗机构、3000多万用户、1000多亿条数据资产。这是另一类资产：医疗服务网络。但医疗服务网络的挑战在于，它重资产、低毛利、区域性强，和“战新产业增加值”的考核口径之间，需要一套转化逻辑。通用技术提出“做优大健康生态圈”，推动“药—械—医—康—养”协同，方向是对的，但生态圈的协同效应在报表上体现为增加值，需要时间，也需要工业板块的真正突破来拉动。
三家央企的共同处境是：流通和医疗服务是“十四五”攒下的底盘，但“十五五”的考核尺子量的是工业能力和创新产出。 纠偏的第一步，是把战新产业的统计口径从“流通中的高端品种”和“医疗服务中的新技术应用”，扭到“自主知识产权的药品和器械”上。如果战新产业占比的提升主要靠流通板块的品种归类调整，那这个数字在“十五五”结束时经不起追问。
二、补漏：基础研究的漏，在“靶点”不在“产能”
“十五五”规划要求基础研究投入占比向15%迈进，2025年央企整体是9.4%。医药健康央企在这个指标上的处境，比化工和装备制造更微妙。
化工央企的研发投入偏工艺优化，装备制造偏产品开发，医药央企的研发投入则大量流向仿制药一致性评价、中药配方颗粒标准化、流通信息化系统。这些投入有实际价值，但它们解决的是“把现有产品做得更合规、更稳、更便宜”，不是“做出现在没有的药”。医药行业的底座是靶点发现、化合物筛选、临床前研究，这些环节的投入周期以十年计，失败率以百分之九十计。
国药集团在“十五五”规划研讨会上提出“深化产品创新与技术创新，优化产品矩阵与结构”。华润医药提出“攻坚科技创新，继续增长动能”。通用技术提出“培育发展医药工业”。方向都对。但方向对不等于投入结构对。一个可对照的参照是广药集团——地方国企，不是央企——它在“十五五”期间计划投入200亿元用于研发、300亿元用于产业并购与管线合作，引进的“5+5”高端领军人才覆盖细胞与基因治疗、抗体药物、核酸药物、核医疗、AI+研发五大前沿领域，在研项目近200项。地方国企在创新药上的投入力度和人才引进速度，已经给央企提出了一个不太舒服的问题：当地方医药集团开始用真金白银和容错机制向创新药转型的时候，央企的“国家队”身份，能不能转化为对顶尖科研人才的吸引力？
医药央企补基础研究的漏，有一个其他行业不具备的优势：临床资源。通用技术旗下400多家医疗机构，国药旗下也有医疗和流通网络触达的终端数据。这些资源如果只用来做药品销售和医疗服务，就浪费了。规划提出“在产业项目中内嵌研发任务”。医药央企完全可以把临床数据、真实世界研究、药物经济学评价，嵌入到新药研发的早期环节——不是等药品上市了再做市场推广，而是在靶点验证阶段就用临床资源反哺研发方向。问题在于，这套逻辑需要医院和药企之间建立真正的利益共享和知识产权分配机制，而不是“兄弟单位配合一下”。
三、提升：集采和医保控费是刚性约束，但“国家队”身份不能只用来解释低毛利
医药健康央企在“十五五”面临一个其他行业不那么尖锐的张力：集采和医保谈判的降价压力，直接压缩了仿制药和流通业务的利润空间，而创新药的回报周期又长于考核周期。
华润双鹤2026年一季度的数据是一个缩影：慢病业务收入同比下降14%，输液业务同比下滑15%，原因都指向集采接续和价格竞争。这不是华润双鹤一家的问题，是整个仿制药和基础输液领域的结构性压力。国药集团的流通板块同样面临集采降价对配送费率的挤压。
规划强调“功能价值”和“社会贡献”，医药央企在这条线上天然要承担保供、普惠、应急的职责。保供的药品往往不赚钱，创新的药品往往进不了集采。如何在“国家队责任”和“市场化创新”之间找到可持续的商业模式，是这个行业独有的考题。
一个可能的出路在“创新药+商保”和“创新药+国际化”的组合上。华润双鹤的速必一（糖尿病足溃疡新药）在2026年一季度收入同比增长40%，溴夫定增长62%。这些品种不在集采范围内，定价空间相对宽松。国药和通用技术如果能在外延并购中系统性地获取这类“临床价值明确、竞争格局较好、暂不受集采冲击”的品种，工业板块的利润结构就有改善的可能。但这需要投资逻辑从“并营收”转向“并管线”——和装备制造、化工央企的“并能力”逻辑相通，只是医药的“能力”更前置，更依赖临床数据和专利壁垒。
四、一个不能回避的问题：三家央企在创新药上的定位，是否足够区分
国药、华润、通用技术，三家央企的医药健康板块在“十五五”规划里都有创新药的表述。但三家的资源禀赋和主攻方向，是否足够区分？
国药的底盘是流通和疫苗（中国生物），工业板块的突破方向更可能沿疫苗、血液制品、抗体等生物制品展开。华润的底盘是OTC和中药（华润三九、昆药），天士力提供处方药创新平台，方向更偏向中药创新和改良型新药。通用技术的底盘是医疗服务网络和医疗器械（高端影像设备），医药工业的切入点更可能沿“医工结合”和临床转化展开。
纸面上有分工。但问题在于：三家央企在创新药上的研发投入是否在重复投向同一类靶点和同一类技术路线？ 如果国药在肿瘤免疫、华润在天士力的中药创新、通用技术在医疗器械转化上各走各路，分工是清晰的。但如果三家都在PD-1/ADC/细胞治疗等热门赛道上各建一摊，那就是装备制造央企“整机强、底座弱”在医药领域的翻版——重复投入做大了各自的管线数量，但没有一家在某个治疗领域形成真正的全球竞争力。
“十五五”规划要求“控股权或控制权”作为战新产业布局的纪律。医药央企的这条纪律应该体现为：在每一个重点治疗领域，只允许一家央企作为主导整合者。 如果国药已经在某类生物制品上形成了从研发到生产的完整能力，华润和通用技术就不应该在同一领域再建一套重复的体系。这不是限制竞争，是避免用国家资本做低水平重复。
医药健康央企“十五五”的处境，和前六篇写的行业都不同。建筑央企是旧姿势追新指标，能源央企是规模红利被价格吃掉，装备制造是整机领先掩盖底座空心化，信息通信是被需要掩盖能力归属，化工新材料是体量盖住断供的账，汽车央企是被寄予厚望的主场未必能打赢。医药健康央企的问题是在一个创新驱动的行业里，规模最大的玩家，未必是技术最强的玩家。
它们在流通和医疗服务上的体量是真实的，是“十四五”攒下的底盘。但“十五五”规划把生物医药放在攻坚板块，考核的是增加值、是创新产出、是自主知识产权的药品和器械。规划用80项实物量指标和106项行动锁死执行，其中一定有一项，问的不是流通规模有多大、覆盖了多少终端，是在临床管线里有多少个自主知识产权的候选化合物，在关键治疗领域有多少个“如果明天外资断供，我能顶上”的品种。
流通规模是“十四五”的答案；“十五五”的考题，是工业能力能不能撑起“国家队”三个字。 纠偏要快——把战新产业的统计口径从流通品种归类扭到自主创新药械；补漏要实——把临床资源嵌入早期研发而不是只用来卖药；提升要准——把三家央企的创新药布局从各建一摊做成有区分的分工。这三件事做不好，规模越大，在创新驱动行业里的位置就越尴尬。
