重新定位企业文化建设的核心

世界已经进入21世纪，21世纪是全球化的时代，资本在全球流动，资源在全球配置。21世纪的企业也在向着文化管理阶段迈进，企业对人员的关注超过了以往的任何时期，人作为社会经济发展中的重要资源站在了企业舞台的最前沿。如何引进、培养、稳定和激励人员是企业面临的最重要的问题之一，对这一问题的解决方法是强势、合理的企业文化。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，两方面的努力促进了企业文化在我国的迅速发展，但目前，企业界的实践者到了重新认识何为企业文化的时候。

1.企业文化的本质

假设你驾车行驶在郊外，天气良好，视野开阔，方圆3公里内没有行人、没有车辆。这时，你来到了一个十字路口，路口设有红绿灯，红灯亮着，你怎么做?事实上，你选择停车等待、继续行驶过去、抑或是减速观察都不重要，重要的是你的选择反映了你对某一环境的潜意识看法和基本假设。这些潜意识看法和基本假设是个体或组织在探索解决对外部环境的适应过程中所发现、学习、创造和形成的，正是这些看法和假设构成个体和组织心理上的思维程序，在潜意识中影响着个体和组织的行为方式。

美国学者埃德加·沙因（EdgarH.Schein）将企业文化划分为三个层次：第一层是外显的人为事物，第二层是表层的价值观，第三层是核心的基本假设。通过这个理论模型可以发现，企业文化的本质因素是存在于员工内心深处的基本假设，是基本假设决定了企业员工的行为。而目前公认的企业文化三层次中的理念层(以价值观为中心)，则是企业文化本质的表现形式。企业文化作为一种管理思想是要预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，也就是要最大可能地预测组织或个体行为以及行为所导致的最终结果。因此说，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。

所以，在企业文化建设中仅仅关注于企业文化理念层的构造是无法在企业中形成强势的文化氛围，也就无法步入文化管理的境界。企业建设企业文化的最终结果应该是在全体员工中形成相对统一的基本假设，在形成统一的基本假设过程中，企业提炼、提升和构造企业的理念体系是重要的，但更重要的是将所构建的以价值观为中心的理念体系转化为全体员工相对统一的基本假设，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导价值观。这种价值观到基本架设的转变过程意味着价值观有很高的正确性和反映客观现实，在此条件下，组织内部的员工才会忘掉自己的不信任和对企业价值观的争论和反对，形成假设并进入无意识状态。在企业价值观没有转化为员工基本假设时，员工的行为也许会严重偏离企业价值观。因此可以说，表述了企业的价值观或构建了理念体系并不是形成了企业文化，它只不过是企业向文化管理发展的开端，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素。

2.形成基本假设

既然基本假设是企业文化的本质和核心，那么企业在建设企业文化过程中如何在员工内部形成相对统一的基本假设呢?有诸多因素影响基本假设的统一过程，关键因素有三个。首先是企业管理者尤其是高层管理者所拥有的领导能力，这种领导能力是通过非强制性的方法，带领和激励一群人实现既定目标的过程;其次是已经存在于员工或组织中的基本假设，这些假设已经构成了员工的思维程序，在潜意识状态下影响着员工的行为，要改变员工的固有思维程序是一个困难和漫长的历程;再次是企业管理者在管理和领导过程中衍生的行为准则或原则，包括对员工的薪酬、奖励、处罚、晋升和培训等。

企业文化建设中最重要的因素是第一个因素，即企业文化建设的基础是企业管理者领导能力的培养和开发。埃德加·沙因将企业文化和领导视为同一事物的两个方面，就是由于企业文化建设和领导是企业最高管理层面临的两项最重要的工作。通用公司的杰克·韦尔奇（JackWelch）将自己视为一个领导者而非管理者的原因也在此，韦尔奇认为自己的工作就是“一手拿着水罐、一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂”，这美好的词语表明它的主要工作就是引导通用公司的企业文化。

可以说，企业文化是由企业管理者设定的，是管理者的基本假设在组织中的反映。麦格雷戈的X-Y理论指出，管理者对员工人性假设的不同会导致采用不同的管理风格，从而在企业内部形成不同的氛围。据此我们认为，企业文化建设的难点不是将企业价值观转变为全体员工的基本假设，而是转变为管理者的基本假设，进入管理者的潜意识状态，管理者在潜意识状态下的行为方式体现的价值标准将会形成员工行动的框架。所以说，企业管理者是企业文化建设的关键，企业的价值观不能转变为管理者的基本假设，全体员工就无法形成相对统一的基本假设，更无从建立强势的企业文化。需要指出的是，企业价值观和管理者基本假设的背离也必然会引起员工思想上的混乱，导致企业凝聚力的下降，削弱企业的竞争能力。

企业文化建设的第二个关键因素是组织中员工已经拥有的基本假设，以基本假设构成的思维程序是员工在适应组织和社会的发展过程中逐步发现和学习的。如果已经存在的基本假设能够适应企业的发展，那么企业不用实施重大的调整，就可对企业文化进行缓慢的改造。否则，企业文化建设必将需要通过重大的变革来实施，企业的高层管理者也要具有改变自己的决心和坚持不懈的毅力。在重大变革过程中，企业或许面临剧烈的冲突、人员流失等问题，企业得到的结果可能也是悲观的，这就需要管理者对员工拥有的基本假设有清晰、准确的判断，从而采取相应的措施。

在三个关键因素中，第三个因素或许是一个最容易被忽略的因素。管理者应该注意，员工是按照制度、薪酬和考核指标工作的，所以即使管理者具有优秀的领导能力，也不能忽视制度、考核、内在和外在薪酬对员工的长期影响。

管理理论的发展经历了经验管理、科学管理，现在正在步入文化管理，管理理论的发展是伴随着对人性假设的不断发展而前进的。文化管理是以人为中心的管理，其对人性的基本假设是将人视为自我实现人，缺乏对人性的合理假设，是不会形成文化管理的态势。同时，在企业与外部环境相适应的过程中，企业要按照内部资源、能力采取相适应的管理方式，并不是任何企业都完全适用文化管理。但是企业文化建设是一个长期持续的活动，企业在早期就进行企业文化规划和建设，创造适宜的文化氛围必将有利于培养和增强企业未来的竞争能力。

促销内容

内容介绍：

无论在国家层面还是企业层面，文化治理都属于顶层治理范畴。特别是在今天这个充满不确定性的大变革时代，我们比以往任何时候都更需要文化的力量，来支撑企业转型升级和组织变革。一旦找到开启未来企业文化构建模式的密钥，企业将被注入巨大的文化力量，强力推动转型和变革走向成功。

国内企业文化发展到现阶段，许多企业开始面临一些新的难题，如集团文化建设的问题，并购重组过程中企业文化整合与融合的问题，国际化经营中跨文化管理的问题，以及战略转型过程中企业文化的重构问题等。此外，企业如何从文化建设迈向文化管理、怎样才能将企业建设成一个活的生态系统，更是这个巨变时代面临的全新问题。

本书围绕企业文化本质，全面分析了企业文化建设中的新问题，诠释了企业文化不断延展的体系，探讨了企业文化重构、集团文化建设、并购企业的文化整合与融合、跨文化管理等重要话题，并且前瞻性地提出了文化管理，为企业面向未来构建文化指明了路径、提供了方法。

图书目录：

第一章企业文化的力量

企业文化到底有什么用

追寻文化的力量

文化与战略相辅相成

企业的本质是什么

企业伦理与社会潜规则

运用企业文化做危机管理

第二章企业文化体系

企业文化的结构和层次

理念体系：一个活的生态系统

诊断评估：把准脉才能走对路

使命管理：明晰企业为什么做

愿景驱动：让战略适应变化

价值观确立：奠定企业文化的基石

运营理念：贴近经营实践

第三章从文化建设到文化管理

价值观的落地：从心的一致到行的一致

企业文化的推进实施

从文化建设向文化管理迈进

企业文化与管理紧密结合

重新定位企业文化建设的核心

第四章企业文化重构

企业文化重构的理论基础

企业文化重构的一般类型

企业文化重构的主要内容

企业文化重构的路径选择

中国企业文化重构势在必行

第五章集团文化建设与管理

集团与集团文化

集团文化类型

集团文化建设的作用

集团文化建设中的问题

集团文化建设的模型、原则及方法

集团文化建设的误区

第六章企业文化整合与融合

企业文化冲突的根源

文化整合是并购成功的关键

企业并购后的文化整合模式

文化整合的模式及选择

企业文化整合的方法

第七章跨文化管理

跨文化企业文化冲突的诱因

跨文化企业的文化差异与冲突

跨文化冲突处理与文化建设

第八章当前企业文化建设的几个新命题

混合所有制改革下国企民企文化冲突

互联网时代企业文化变革

新生代晋升企业文化建设主体

社会责任成为企业文化重要内容

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