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产品/服务不挣钱不代表企业不挣钱,企业不挣钱不代表股东不挣钱

文章来源:本站原创 | 发布时间:2022-12-23 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:305

【本文导读】

文/王吉鹏

现在很多企业的产品或者服务都不挣钱,没有给企业带来利润,但这并不代表整个企业不挣钱;如果企业不挣钱,也不代表企业股东不挣钱。

目前很多企业的商业模式都是通过售卖自身的产品或服务来盈利,因此导致大多数的企业只要自身产品业务或服务业务没有盈利,整体企业就处于亏损状态。但,并不是所有企业都会只靠自身产品与服务盈利。树立新的发展思维,采用资本思维,企业才能更好,股东才能更获利。

比如,特斯拉企业从2010年研发新能源汽车算起亏损了八年,2012年生产出特斯拉汽车。2019年达到合计亏损峰值-60亿美元,期间面对了最大的质疑以及糟糕的股价表现。但特斯拉2020年全年实现营业利润19.94亿美元,净利润7.21亿美元。特斯拉首次实现了全年盈利。并且其盈利的主要来源并不是来自销售车辆,而是向其他传统燃油汽车制造商销售碳排放额度所得。

在美国,如果汽车制造商的销量构成中达不到规定的新能源车比例,就必须从另一家符合要求的汽车制造商那里购买排放额度——比如特斯拉。2020年,特斯拉获得的16亿美元碳额度抵扣远远超过了特斯拉7.21亿美元的净利润——这意味着,如果不将该额度计算在内,特斯拉在2020年是亏损的。

除了卖碳指标,特斯拉还把盈利点放在了软件上。特斯拉通过FSD付费模式实现的现金收入累计达到12.6亿美元。除了自动驾驶功能之外,还有加速性能、联网服务等。特斯拉的这种软件付费的商业模式,有点类似于小米在移动互联网时代的赚钱逻辑:不全部通过卖硬件赚钱,而是通过高性价的手机进行引流用户,当用户规模上来以后,再靠软件、互联网服务赚钱。因此,可以看出产品不挣钱不代表企业不挣钱。

再比如,蔚来汽车在2019年一直是亏损状态,整体亏损情况不容乐观,但他的股东仍然赚的盆满钵满,因为蔚来汽车2019年的股价在美国的资本市场涨了19倍,股东在资本市场把股权一卖,套现就可以挣到钱。企业产品没有挣到钱,企业也不挣钱,但股东仍然挣钱。

再比如, 苏宁老板张近东前几年借给恒大100亿,后来因为疫情苏宁也缺少资金,但恒大又还不了钱。没办法,苏宁只能自己混改,大股东变成了深圳国资委,变成国企,由于要做调整,南宁县乡一级的700多家门店就被刘强东收去了。收门店不需要掏钱,只是换个牌子。那么刘强东怎么挣钱?他去找渠道谈价钱。3500的空调3000给我,我要5000套,由于订单量大,并且稳定,渠道很愿意给到京东3000这个价格,京东将3000元的空调给到门店,门店用3000的价格买,就很好卖。5000套分到700家门店,每家几套就消化掉了。这样的化,刘强东在产品上其实没有挣到钱,但他通过扩大营业额去玩资本市场,京东的市值可能就通过这样的方法得到提升,股东价就得到提升,他就挣到钱了。

因此企业一定要思考新的发展思维模式,创新传统。简本降耗、增加销量,提升效率都应该做,但这是低纬度的做法。现在很多企业都进行了商业模式的创新,树立了新的发展思维,采用资本思维进行思考,这样就会使企业整体的商业发展思维在更高的维度上进行突破,企业会越来越好。

图书简要

本书对这些企业管理发展中的正反案例作了展示和分析,力求能管中窥豹,给更多的企业带来启发和警醒。不仅在战略领域,在管理各个领域都存在理论创新,理论指导实践的问题,考虑到篇幅,只能予以个别展现。

图书目录:

第一章 仁达战略四度空间

竞争战略—C空间

发展战略—D空间

超级战略—S空间

并购战略—M空间

案例:阿里巴巴战略十年

第二章 选择

价值链上的商机

规模化与低成本战略

专业化or多元化

做产业还是做投资

案例:CY集团扼腕价值链

第三章 定位

做企业,要知道自己是做什么的

企业因何与众不同

经典三问

案例:红旗是怎样走下神坛的

第四章 布局

把握天时

地利致胜

股权布局

案例:二重重装时间布局导致发展困境

第五章 穿越

关公战秦琼

企业发展的辩证法四论

颠覆来自边缘

走出战略四大误区

十亿对赌

第六章 落地

企业切忌“有规划无战略

三分战略 七分执行

战略落地是最好的执行

战略落地路径选择

透视含混性需求

案例:SD能源集团VS龙煤集团

第七章 混改大戏

混合所有制吹响号角

牵一发动全身:混企战略

国企领导力强弱之争

案例:组织调整是海航战略失误的救命稻草吗?

第八章 “互联网+”来了

互联网时代企业应对之道

战略致胜—互联网企业逐鹿根本

连锁企业互联网转型

互联网+,重塑传统行业

案例:雕爷牛腩跨界

第九章 “十三五”蓝海

“十三五”规划编制攻略

紧抓“三大新转变”

企业战略检讨与调整

后记

参考文献

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