“十五五”洞察I什么是战略规划
文章来源：本站原创 | 发布时间：2024-12-11 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:417
【本文导读】
企业要发展好，必须要有个清晰的战略规划，主要是要有个清晰的战略，战略规划是两个词，
战略是研究做什么和不做什么，规划是研究怎么做，规划是个策略。所以企业一定要把战略规划搞清楚，但是我们现在在战略规划领域，从“十二五”就总结了三个大的问题，那么到“十五五”仍然存在。
第一个问题，就是有规划无战略的问题。
这是最大的问题，仍然是目前最大的问题。我刚才讲了战略是研究做什么，规划是研究怎么做，我们很多企业没有认真的选择哪些该做，哪些不该做，只是规划了怎么做，只有策略，没有战略。今年，某省第一大企业，省企业把他们的“十四五”成果给到我，让我给提提意见，我说我没法提，为什么呢，我说你那个不是战略，你说是规划也勉为其难，做专做精，什做新做特等等，你这个是战略吗？我为什么要做呢？它只是一个产业政策，他为什么把它当成战略，这是不对的。所以做规划之前一定要有战略，因为这个国有企业，选择业务选择方向是受限的，所谓主责主业。这个概念是需要很深入的研究的，所以三中全会提出来要完善主责主业管理，是什么意思呢，就原来的管理方法有问题，但是尽管在这样一个限定下，我们国有企业仍然是有战略空间的。为什么呢，我们要创新呢，有新业态，有新模式，有新经济新技术。那么在传统的这样产业边界锁死的情况下，我们在新业态、新技术、新模式上进行。一定要战略和规划要分开，
第二个问题，我们现在很多企业晚上8点之前没下过班，比如说单位会议多，开完会还得加班到晚上八九点。但是有其中原因，不会管，只会当老总，不会当老板。所以我们现在国资改革要从管人、管事、管资产到管资本，就是让你去当老板。
第三个问题，把混乱化等同于多元化。现在不少企业搞多元化，是揣着糊涂装明白。他们根本没有选择多元化的依据，也没有发展多元化的能力，只是为了多元化而多元化，走到哪算哪。美其名曰是多元化，但实质是混乱化。企业不能不顾自身能力以及行业特点，到处抢抓机遇。机遇来了首先要判断对谁是机遇，对谁是威胁，否则就是混乱化经营。企业如果最终能够成功，虽然表面上看着有点混乱，但也是多元化的典型；但从我们目前的认识来看，就是混乱化发展。
总结一下十四五，从全国来看，不管包括政府还是企业，还其他单位，我们编制十四五，从宏观层面投入巨大，成效显著。国家有十四五以及2035展望，企业也是这样，这是政治层面，从理论层面呢，书到用时方恨少。我们国内几乎没有成熟的战略规划理论。我们在看，还在用麦克尔波特、彼得斯托马斯等理论。国资监管领域，昂扬的调门，尴尬的现实。
最主要的是我们国企现在都有功能定位，但是你注意到在十四五期间，国企的功能定位已经发生了明确的变化。比如说我们三个属性，原来是两个属性。企业是有经济功能，社会功能，叫经济属性，社会属性，现在加了一个叫政治属性。国有企业三个属性。那显然对于业务选择的运营方式带来很大的变化，另外我们提出要战略性重组，专业化整合，要一业一企。一企一策，就这个事情，我专门写了一篇文章，发表在《国企》杂志，我明确提出我的观点，一业一企可以，一企一业基本不太可行。运营企业就一个业务。（要“一业一企”，慎“一企一业”---探讨国企专业化整合的有效路径完整版）
我当年给某省国资委他们做创建世界一流企业指标体系建设，对下属评价邀标找了国内几家知名公司，有我们，但是我没去，领导很不高兴，第二轮我去了，领导就更不高兴，为什么，我跟他吵起来了。为什么要吵，我说你不能搞这个，你下属企业有做房地产的，有做钢铁的，有做煤碳的，有做金融的，用什么指标来评价，我本科就是人民大学学统计的。领导说用主业。我说那就更好，我问小米和苹果是一个主业吗。不是现在的小米，是当时刚出手机的小米。这根本就是两个行当，当时他说，小米是创新驱动的互联网企业，这就是企业使命啊，企业使命就是你企业是干啥的？小米它通过这个手机这个产品建立客户粘性，获得消费数据，建立渠道，然后搭着这个互联网渠道卖小米手环。卖空调，卖空气清新机，它还有好多好多好多产品，我们都认为苹果是一家高科技企业，但是美国人认为苹果是一家什么企业，你肯定想不到，美国人认为它是一家玩具企业。是一家文具公司。苹果一手抓工业设计，一手抓消费体验，现在叫平台型公司。那么一手抓工业设计，一手抓效率体验，这是典型的玩具公司的价值链，只不过那个做的布娃娃，这做的是电子玩具，仅此而已。
那么在实践方面呢，要搞清楚你每五年要干什么，干的是什么。你就是一个五年规划。战略是不受时间限制的，每五年一轮回是你的规划。战略是可以有更长的周期的，就是我有这样一个战略，我可能分两个五年，三个五年，五个五年来实现。是这么一个概念。
但是现在国企做不到，至少你领导人任期就把你锁死了。那么这一折腾骨子里本质上他不到战略周期，就如这个小孩没到7岁，你没法换乳牙，这哥问题不能回避？我们今天要研究在这种体制机制下，在这种战略环境空间下，我们怎么把它做好，这是我一贯的观点，所以应该在战略执行上，特别是国有企业应该是很好的延续，因为国有企业相对比较稳定，它不像民营企业那么波动，对吧，所以国企更能保持战略的长期性。这是我提炼的战略的这个逻辑，最高的是愿景，愿景下来是战略，战略下来是规划，规划下来是计划，计划下来是行动，这么个逻辑。
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