央国企 “十五五” 规划编制：集团与二级集团的协同难题与破局之道
文章来源：本站原创 | 发布时间：2025-10-13 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:15
【本文导读】
2025 年既是 “十四五” 规划的收官之年，也是 “十五五” 规划编制的启动年。当下，诸多央国企积极投身于 “十五五” 规划的编制工作，然而在这一过程中，集团与二级集团间面临着一系列现实问题，严重影响规划编制的效率与质量。
一、规划编制中的现实问题剖析
（一）规划流程的循环困境
在编制流程上，集团与二级集团陷入 “集团在等二级集团的规划以便汇总，二级集团等集团的规划以便找到指引” 的僵局。从逻辑关系来看，集团规划需统筹二级集团的业务情况，而二级集团又期望集团能给予明确方向。这种循环等待导致规划进程停滞，错失对市场动态、政策变化及时响应的最佳时机。以某能源央国企为例，集团计划拓展新能源业务，需依据二级集团在各地的资源储备、市场调研来制定总体布局，但二级集团因未明晰集团在新能源领域的战略定位与资源倾斜力度，无法深入开展调研与规划，致使该业务的规划进度滞后，难以匹配行业快速发展的节奏。
（二）业务差异下的统一规则缺失
二级集团业务类别多样，涵盖能源、制造、金融、服务等不同领域，各领域在市场环境、竞争态势、技术发展等方面存在显著差异，这使得集团难以制定统一规则要求。不同行业的战略重点大相径庭，制造业注重生产效率提升与产品质量管控，金融行业聚焦风险管理与金融创新。若集团强行制定统一规则，会使规划缺乏针对性，无法契合各二级集团的实际需求，削弱规划对业务发展的指导价值。某大型多元化央国企旗下二级集团既有传统制造业，又有新兴的数字科技业务，集团统一制定的研发投入比例要求，对于技术迭代迅速、需大量研发投入的数字科技业务而言远远不足，而对制造业则可能造成资源浪费。
（三）信息沟通与协同障碍
集团与二级集团之间、二级集团彼此之间存在信息沟通不畅的问题。一方面，集团难以全面、及时获取二级集团详细的业务数据、市场动态与潜在风险信息，导致在制定集团规划时，对二级集团实际情况把握不准，规划缺乏现实根基。另一方面，二级集团之间由于业务差异和竞争关系，信息共享意愿低，难以在集团层面形成协同效应。在市场拓展中，不同二级集团可能在同一区域开展业务，但因缺乏信息沟通，出现重复布局、恶性竞争的情况，损害集团整体利益。某建筑类央国企旗下两家二级集团在某城市分别承接项目，因未共享当地政策优惠、原材料供应商等信息，各自为战，导致成本增加，项目利润降低。
（四）战略定位与目标协同难题
集团与二级集团在战略定位和目标设定上存在协同困难。集团从整体战略出发，追求多元化平衡发展、提升行业话语权等目标；二级集团则更关注自身业务的增长、市场份额扩大。这种差异可能导致二级集团战略与集团整体战略脱节。某综合性央国企集团为实现产业转型升级，计划在新兴产业领域加大投入，但部分二级集团因担心影响自身短期业绩，仍将资源集中于传统业务，对集团新兴产业战略响应迟缓，阻碍集团整体转型进程。
二、破局之策
（一）构建双向驱动的规划流程
打破循环等待局面，建立 “双向驱动、同步推进” 的规划流程。集团先制定初步的战略框架，明确发展方向、总体目标与核心战略举措，为二级集团提供宏观指引。二级集团以此为基础，结合自身业务实际，开展深入的环境分析、市场调研与业务规划。在二级集团规划编制过程中，集团持续跟踪，根据二级集团反馈信息，对初步战略框架进行优化调整。例如，某通信央国企集团在 “十五五” 规划编制中，先确定了 5G 技术应用拓展、数字化服务升级等战略方向，二级集团据此制定各自在不同区域、业务板块的实施规划，集团再根据二级集团规划中的资源需求、市场机遇等反馈，进一步细化战略框架中的资源配置、业务布局等内容，实现集团与二级集团规划的同步完善。
（二）制定分层分类的规划指引
针对业务差异，集团制定分层分类的规划指引。按照行业特点、业务成熟度等维度对二级集团进行分类，为不同类别二级集团制定有针对性的规划指南。对于成熟行业的二级集团，重点关注成本控制、效率提升与市场份额巩固；对于新兴行业的二级集团，侧重于技术研发、市场培育与创新模式探索。在规划指标设定上，采用差异化标准。如在营收增长指标上，传统制造业二级集团设定为稳健增长，而新兴数字科技二级集团则设定为高速增长。某多元化央国企集团将旗下二级集团分为传统产业、新兴产业和金融服务三大类，分别制定不同的战略规划指引，传统产业类注重产能优化与节能减排，新兴产业类聚焦技术突破与商业模式创新，金融服务类强调风险管控与金融产品创新，有效提升了规划的适配性。
（三）搭建高效的信息协同平台
搭建一体化信息协同平台，促进集团与二级集团、二级集团之间的信息流通。平台具备数据共享、实时沟通、协同办公等功能。集团可通过平台实时获取二级集团的关键业务数据、项目进展、市场动态等信息，为集团规划提供数据支撑。二级集团之间也能通过平台共享市场信息、技术资源、供应链渠道等，实现协同发展。在市场开拓方面，不同二级集团可借助平台联合投标。
央国企在“十五五”规划编制中，集团与二级集团普遍陷入协同困境，核心在于总部功能定位不清、管控模式僵化及信息机制缺失，严重制约规划效率与质量。仁达方略认为，破局需从顶层设计入手，构建适配多元化业务的战略管控体系。
核心问题诊断：
1.战略流程失序： “等靠循环”暴露集团总部未能发挥战略引领作用，同时缺乏有效机制整合二级集团智慧，导致规划源头脱节。本质是总部在“战略制定者”与“战略整合者”角色间的摇摆。
2.管控“一刀切”： 忽视二级集团业务属性（成熟/新兴、行业特性）的巨大差异，强行推行统一规则与指标（如研发投入比例），导致规划脱离实际，资源错配，削弱指导价值。反映管控模式缺乏灵活性与差异化。
3.信息孤岛阻碍协同： 纵向（集团-二级）信息不对称，总部难获真实、及时的业务数据；横向（二级间）因业务差异和内部竞争，信息共享壁垒高。这不仅影响规划精准性，更导致重复建设、内部损耗（如区域市场恶性竞争），损害集团整体利益。
4.目标体系脱节： 集团强调整体转型与长期话语权，二级集团侧重短期业绩与局部市场。目标未能有效分解对齐，导致部分二级集团对集团战略（如新兴产业投入）响应不足，阻碍整体战略落地。
仁达方略破局建议：
1.重塑规划流程（双向驱动）： 集团总部应率先明确 “战略指引框架”（方向、目标、核心举措），打破等待僵局。二级集团据此制定详细规划，总部再基于二级反馈 动态优化框架与资源配置，形成“总部引领-二级细化-总部校准”的闭环迭代机制，确保战略一致性与灵活性。
2.推行分层分类管控： 摒弃“一刀切”，依据 业务属性（行业、成熟度、战略地位） 对二级集团科学分类。针对不同类型（如传统制造、新兴科技、金融）制定 差异化规划指引与考核指标（如营收增速、研发强度）。总部角色转变为 “规则制定者”与“资源配置平台”，确保规划高度适配业务实际。
3.构建数字协同平台： 建立 一体化信息平台，强制关键数据（业务、市场、项目、风险）上传与共享。打通纵向信息壁垒，支撑总部精准决策；促进横向信息流通与协同（如联合投标、资源共享），化内部竞争为合力，最大化集团整体效益。
4.强化战略共识与目标对齐： 通过 深入沟通与绩效联动机制，将集团长期战略目标有效 分解并融入 二级集团的关键绩效指标（KPI），确保局部行动服务于整体蓝图，解决战略执行“两张皮”问题。
仁达方略核心观点： 央国企“十五五”规划成功的关键在于 总部明确战略引领角色、实施差异化精准管控、打破信息壁垒构建协同生态。唯有如此，方能将多元化业务构成的“潜在劣势”转化为集团整体的“协同优势”，高质量完成规划编制，支撑企业长远战略发展。
