【行业解构】新能源赛道“狂飙”下的组织能力重塑
文章来源：本站原创 | 发布时间：2025-11-03 | 文字大小：【大】【中】【小】 | 浏览量:16
【本文导读】
当产能扩张遭遇行业“淘汰赛”，组织能力取代技术单一优势，成为企业穿越周期的核心竞争力。
过去几年，中国新能源行业经历了前所未有的“狂飙式”增长，而在2025年的今天，行业正面临残酷的洗牌期。数据显示，2025年全球新能源企业500强总营收同比仅增长0.10%，增幅较上年骤降10个百分点，中国企业平均规模更是五年来首次出现下降。
与此同时，行业内部“价格战”愈演愈烈，产能结构性过剩、技术迭代加速、复合型人才短缺、全球化布局下国际化人才捉襟见肘等问题正成为制约企业发展的关键变量。
在这场深度调整中，组织能力建设已从后台支持走向战略核心，成为决定新能源企业能否在惊涛骇浪中成功突围的关键。
01 狂飙突进后的新能源产业困境与挑战
曾几何时，新能源行业是资本与政策的宠儿，增长曲线一路陡峭向上。而今天，行业逻辑正在发生根本性转变。
产业增速放缓已成不争事实。2025年全球新能源企业500强榜单显示，储能与原材料产业营收双双下滑，储能营收下降4.4%，原材料营收暴跌23.76%。这种增长近乎停滞的状态与过去五年行业年均两位数的高增长形成鲜明对比。
与此同时，中国新能源汽车产业却在重塑全球汽车版图，技术革命的浪潮席卷三电、智能驾驶等领域。
这种“冰与火”的并存局面——即技术持续进步与市场增速放缓的冲突，标志着行业已从蓝海进入红海，从规模扩张步入“淘汰赛”阶段。
在新能源电力领域，尽管风光装机规模持续扩大——截至2025年6月，全国风电和光伏累计装机容量分别达到371GW和228GW，但绿电入市后收益空间受到压缩，市场供需关系变化对企业的盈利能力构成直接影响。
价格战下的成本管控高压、技术迭代下的组织动荡、复合型人才短缺、全球化布局下国际化人才的捉襟见肘……这些痛点，正成为影响行业企业能否在惊涛骇浪中成功突围的关键变量。
更值得关注的是，战略与文化的断层正在许多新能源企业内部蔓延。据《2023全球组织健康调研》显示，76%的中国企业在战略转型中面临“文化滞后”困境。
当VUCA时代遭遇代际管理更迭、全球化布局加速、数字化转型深化三重挑战，企业文化正从“锦上添花”演变为“生死攸关”的战略命题。
02 新能源企业组织能力建设的四大断层
面对行业变局，为什么有些新能源企业能够逆势增长，而更多企业却陷入发展困境？深入研究表明，组织能力的断层是导致企业无法适应变化的核心障碍。
战略与执行断层是最常见的组织问题。许多企业拥有前瞻的战略规划，却缺乏将战略转化为行动的体系能力。这一点在宁德时代的案例中得到了反证——该公司启动了一场覆盖全集团的“工程能力提升计划”，将人才发展上升为战略核心，构建起一套系统化、可复制、可持续的工程能力生态。
这种战略与执行的紧密衔接，使宁德时代在行业整体放缓的背景下依然能够持续领跑。
人才能力断层同样制约着企业发展。新能源行业对综合性、专业性人才需求迫切，但人才培养却跟不上业务扩张的速度。中国水电四局西南分局的经历颇具代表性——该分局曾因各项目间人才“各自为战”，沟通交流不畅，西北区域某风电项目因缺乏电气专业人才，导致设备调试进度滞后近半个月。
在新能源行业，这种人才短缺与能力错配的矛盾十分普遍。
组织架构断层则表现为传统组织结构无法适应新能源业务的快速变化。东风奕派汽车科技公司成立后，能够快速推进从组织架构到运营理念的深度重构，正是因为其打破了传统组织模式，赋予了独立运营机制、完整的开发能力以及对外资源整合的权限。
相比之下，许多传统能源企业在转型过程中，受制于原有的组织结构与管理模式，难以实现敏捷响应。
文化机制断层是阻碍组织能力建设的隐形屏障。当千年酒文化遭遇ESG浪潮，茅台股份通过仁达方略的文化改造工程，在保持“崇本守道”核心价值的同时，构建起覆盖54个国家市场的包容性文化体系。
而很多新能源企业未能及时构建与业务战略相匹配的文化机制，导致组织活力不足，难以支撑持续创新与转型。
03 破解之道：新能源企业组织能力建设的系统框架
面对四大断层，新能源企业需要构建怎样的组织能力系统？基于行业领先者的实践，一个完整的组织能力建设框架应包含战略引领、架构适配、人才赋能和文化重塑四个维度。
战略引领层面，企业需要将组织能力建设上升到战略高度。宁德时代的实践印证了这一点——该公司深知“真正的护城河，不在产能，而在人与系统”。为此，他们构建了覆盖工程素养、工艺、设备、智能制造四大板块的“工程能力库”，将能力划分为初级、中级、高级三个层级，涵盖16项核心能力。
这种能力建设的系统性，确保了战略落地有坚实的组织基础。
架构适配层面，区域化管理与敏捷组织成为新能源企业的有效选择。中国水电四局西南分局通过构建“分局-区域项目部-项目组”三级联动体系，明确各层级职能定位，形成“同轴共转”的管理合力。
分局作为“利润管控中心”，区域项目部承担“成本控制中心”职责，项目组则以“现场执行单元”为定位。这种架构设计既避免了资源分散，又能精准对接不同区域、不同业主的需求。
人才赋能层面，需要建立与业务发展相匹配的人才培养体系。宁德时代通过“事务认证+技能认证”双轨机制，使员工可清晰定位自身能力坐标，企业则能精准评估组织能力密度。
中国水电四局西南分局则以区域化管理为契机，建立了一套完善的人才培养体系，着重培养兼具专业技术、生产指挥、沟通协调、手续办理能力的复合型人才。
文化重塑层面，东风奕派科技的“用户、高效、共战、结果”八字方针，以及宁德时代通过设立“工程文化中心”培育创新土壤，都是文化引领组织能力的典范。广汽传祺则通过“传祺鹰”敏捷体制实战营项目，打造高效新车型产品开发团队实现紧密协作。
这些案例表明，优秀的组织能力往往根植于与之匹配的文化土壤。
04 实践路径：新能源企业组织能力建设的落地方法
理论框架需要具体的实践路径来支撑。如何将组织能力建设从理念转化为行动？领先的新能源企业探索出了一系列有效的落地方法。
建“尺子”——把组织能力量化为可测量的标准，是能力建设的第一步。宁德时代构建了覆盖工程素养、工艺、设备、智能制造四大板块的“工程能力库”，将能力划分为初级、中级、高级三个层级。
这套标准不仅是培训依据，更是人才选拔、晋升与激励的底层逻辑。通过量化管理，组织能力建设从模糊的概念变成了可衡量、可管理的具体指标。
造“工厂”——让培训真正驱动业务价值，是能力落地的关键环节。在宁德时代的“绿带&JMP训练营”，学员需带着真实工程项目参训，经历理论学习、案例演练、教练辅导、项目结项四阶段闭环。
这种“以战代训” 的模式，使培训不再是成本，而成为可量化的组织投资。
区域化布局——整合资源提升管理效能，是新能源项目管理的有效实践。中国水电四局西南分局通过构建西北、东南、北方、四川四大新能源区域项目部的协同联动，实现了从“单点突破”到“整体跃升”的质变。
在管理机制上，分局构建了“分局-区域项目部-项目组”三级联动体系，明确各层级职能定位，形成“同轴共转”的管理合力。
流程再造——建立敏捷高效的组织机制，是提升响应速度的重要手段。东风奕派科技成立后，迅速构建起商企、研发、营销的“铁三角”协作模式，保障技术创新的高效落地。
这种“1+n”的深度协同模式，本质上是企业在核心资源利用上寻求“集中力量办大事”与“前端灵活响应”之间的平衡。
育“土壤”——让创新文化成为集体信仰，是能力持续生长的根基。宁德时代设立“工程文化中心”，通过氛围营造和激励驱动两大抓手培育创新土壤。
每年10月举办“工程文化月”，开展“工程面对面”访谈、闯关游戏、评优表彰，让工程师成为企业的“明星群体”。同时，建立积分商城，专家贡献课程、试题、辅导即可兑换奖励，形成“贡献—回报—再贡献”的正向循环。
05 未来展望：从规模扩张到能力驱动的新能源新时代
随着新能源行业逐步走向成熟，组织能力建设将呈现哪些新趋势？基于当前产业变革与领先企业实践，我们可以展望未来组织能力发展的几个关键方向。
组织能力数字化将成为新焦点。仁达方略独家研发的“企业文化雷达”系统，通过12大维度、33项关键指标要素、126个观测点，实现文化诊断从定性评估到量化分析的革命性突破。
某头部车企应用后，文化共识达成周期从9个月缩短至63天。这种数字化能力将使组织管理更加精准、高效。
全球化人才布局成为必然选择。在新能源行业全球化布局提速的背景下，国际化人才的捉襟见肘正成为影响企业突围的关键变量。未来的新能源企业需要构建覆盖全球的人才网络，能够有效整合不同市场、文化背景的人才资源。
像仁达方略为茅台股份构建的覆盖54个国家市场的包容性文化体系，将为新能源企业提供有益借鉴。
敏捷组织模式将广泛普及。广汽传祺的“传祺鹰”敏捷体制实战营和东风奕派科技的敏捷作战单元代表了组织发展的方向。未来的新能源企业需要更多采用灵活、扁平、跨职能团队的组织模式，能够快速响应市场变化和技术迭代。
复合型人才培养成为核心竞争力。宁德时代的“工程能力提升计划”和中国水电四局西南分局的复合型人才培养体系已经指明了方向。未来，新能源企业需要更加注重人才的多元技能和持续学习能力，能够适应快速变化的业务需求。
文化重构成为组织活力的源泉。仁达方略的“战略-文化-组织”三维共振模型和东风奕派科技的“用户、高效、共战、结果”八字方针表明，文化重构不是推倒重建，而是战略级的基因编辑。
未来，新能源企业需要更加注重文化建设，使组织保持活力和创新力。
从宁德时代的工程能力提升计划，到中国水电四局西南分局的区域化管理模式，从东风奕派科技的敏捷组织重构，到广汽传祺的“传祺鹰”实战营，这些行业领先企业的实践清晰地指出一个共同方向：在新能源行业的深度调整期，组织能力已成为企业穿越周期的真正护城河。
当行业从“狂飙突进”转入“精耕细作”，那些能够及时转变思维，将组织能力建设置于战略核心，系统构建敏捷组织、赋能人才、创新文化的企业，不仅能在当前的淘汰赛中存活下来，更将在下一个行业春天到来时，抢占先机，赢得未来。
伟大的企业，不只制造产品，更塑造人。
